+7 (925) 665-86-25
email: mdolgov.official@gmail.com
email: mdolgov.official@gmail.com
Материалы из блога Zapier
Как провести собрание удаленной команды
Это перевод материалов от компании Zapier про работу в удаленных командах.
Текст из 7-й главы книги «The Ultimate Guide to Remote Work».
Оригинальное название материала: «How to Run a Remote Team Meeting».
Автор – Вейд Фостер (Wade Foster)
Текст из 7-й главы книги «The Ultimate Guide to Remote Work».
Оригинальное название материала: «How to Run a Remote Team Meeting».
Автор – Вейд Фостер (Wade Foster)
Эта глава основана на ситуации в команде Zapier, в которой сейчас 20 человек. Существует предыдущая версия, в которой описаны опыт Zapier, когда в команде было шестеро
Многие совещания, проводимые в организациях, лишены смысла и цели. В Zapier мы стараемся исключить подобную практику, чтобы избежать ненужных и отвлекающих от дела встреч, наподобие тех, что регулярно проводятся в совместно работающих командах.
Тем не менее, если все делать правильно, совещания могут быть эффективным способом совместной работы над проблемами и поиском решений. Это относится и к регулярным Stand Up-ам удаленных команд, которые позволяют коллегам быть в курсе дел друг друга и убирать сложности во взаимодействии. Это же, кстати, хороший способ еще раз понять, что ты работаешь с людьми, имеющими личностные особенности, которые могут и не проявляться во время неформального общения.
За время существования Zapier мы пересмотрели наш взгляд на то, как мы проводим Stand Up в нашей команде. После многих (на данный момент, шести) неудачных итераций, мы, наконец, нашли структуру собрания, которая стимулирует содержательное обсуждение и дает видимые результаты для бизнеса.
Вот как мы организуем большинство наших еженедельных Stand Up встреч:
Тем не менее, если все делать правильно, совещания могут быть эффективным способом совместной работы над проблемами и поиском решений. Это относится и к регулярным Stand Up-ам удаленных команд, которые позволяют коллегам быть в курсе дел друг друга и убирать сложности во взаимодействии. Это же, кстати, хороший способ еще раз понять, что ты работаешь с людьми, имеющими личностные особенности, которые могут и не проявляться во время неформального общения.
За время существования Zapier мы пересмотрели наш взгляд на то, как мы проводим Stand Up в нашей команде. После многих (на данный момент, шести) неудачных итераций, мы, наконец, нашли структуру собрания, которая стимулирует содержательное обсуждение и дает видимые результаты для бизнеса.
Вот как мы организуем большинство наших еженедельных Stand Up встреч:
Каждую неделю по усмотрению команд (в Zapier есть 3 команды: поддержка, маркетинг и продуктовая) проводится еженедельная встреча. Также практикуются еженедельные блиц-доклады или презентации, напрямую не относящиеся к основному ходу работ.
В прошлом мы пробовали agile версию 15-минутного ежедневного Stand Up-а, но потом пришли к выводу, что это было слишком часто.
Не так уж много каждый день появляется новой информации, что делало большинство подобных встреч бесполезными. Ежедневный формат также требовал от каждого члена команды выделения определенной части его рабочего времени для общения и потому, был слишком расточительным.
Поэтому мы договорились о еженедельных встречах. Недели между собраниями было достаточно, чтобы выполнить тот объем работ, при котором командная встреча становилась бы полезной.
Оптимальное время проведения встречи определяется каждой командой индивидуально. Поддержка предпочитает 8 утра PST (Pacific Standard Time – «тихоокеанское время», прим. перевод.) в понедельник, потому что это прекрасно «дает толчок» рабочей неделе. Маркетинг – проводит во вторник в 15:30 (PST), так как это хорошо согласовано с работой таиландской части команды. Разработчики предпочитают «встречаться» в 8 утра пятницы по тихоокеанскому, закрывая таким образом, рабочую неделю.
В прошлом мы пробовали agile версию 15-минутного ежедневного Stand Up-а, но потом пришли к выводу, что это было слишком часто.
Не так уж много каждый день появляется новой информации, что делало большинство подобных встреч бесполезными. Ежедневный формат также требовал от каждого члена команды выделения определенной части его рабочего времени для общения и потому, был слишком расточительным.
Поэтому мы договорились о еженедельных встречах. Недели между собраниями было достаточно, чтобы выполнить тот объем работ, при котором командная встреча становилась бы полезной.
Оптимальное время проведения встречи определяется каждой командой индивидуально. Поддержка предпочитает 8 утра PST (Pacific Standard Time – «тихоокеанское время», прим. перевод.) в понедельник, потому что это прекрасно «дает толчок» рабочей неделе. Маркетинг – проводит во вторник в 15:30 (PST), так как это хорошо согласовано с работой таиландской части команды. Разработчики предпочитают «встречаться» в 8 утра пятницы по тихоокеанскому, закрывая таким образом, рабочую неделю.
В начале, во время наших еженедельных встреч каждый член команды делал устный доклад о проделанной за неделю работе. Это оказалось неэффективным способом проведения собрания.
Встречи – ужасное место для обмена информацией. Когда мы так делали, мы проводили все время встречи, говоря о выполненной работе, а не обсуждали задачи, которые могут привести к важным для компании результатам.
Встречи – ужасное место для обмена информацией. Когда мы так делали, мы проводили все время встречи, говоря о выполненной работе, а не обсуждали задачи, которые могут привести к важным для компании результатам.
Перед еженедельной встречей каждый член команды заносит в общий документ краткое описание того, над чем он работал на этой неделе и что стоит в его среднесрочных планах. Для этого мы используем Google Docs.
Прочтение написанного – более эффективный вариант обмена информацией. Еще одно преимущество такого подхода заключается в том, что вся информация документируется, что может пригодиться в дальнейшем.
После того, как у все ознакомились со всеми изменениями, мы переходим к обсуждению.
- Задачи, которые я взял на эту неделю и соответствующие результаты
- Другие, возникшие в течении недели, вопросы
- Мои планы на следующую неделю
Прочтение написанного – более эффективный вариант обмена информацией. Еще одно преимущество такого подхода заключается в том, что вся информация документируется, что может пригодиться в дальнейшем.
После того, как у все ознакомились со всеми изменениями, мы переходим к обсуждению.
Проведение обсуждений также является нетривиальной задачей. В прошлом мы проводили обсуждения в открытом формате (free-for-all) для всех вопросов. Это привело к доминированию некоторых людей и обсуждаемых проектов, при том, что на важные вопросы ответов мы так и не получали.
Поэтому мы поменяли принцип проведения обсуждения на 180 градусов. Вместо того, чтобы выделять время каждому для ответов на вопросы, мы отводим определенное время для того, чтобы он мог задать вопросы по результатам прочтения сообщений коллег.
Каждый участник встречи получает 5 минут на свои вопросы. При этом он не обязан использовать все 5 минут, если не видит в этом необходимости. Поскольку время ограничено, понятно, что вопросы задаются только уместные, в порядке их важности.
Продолжительность обсуждения более 5 минут – признак того, что либо эту тему заинтересованным сторонам надо обсудить детальнее после совещания, либо признак того, что вы недостаточно подробно написали еженедельный пост с информацией о своих делах.
На время встречи мы назначаем одного человека таймкипером (timekeeper – «хранитель времени», хронометрист). Таким образом, мы не тратим время на выяснение того, кто будет следить за тем, сколько времени занимает каждый участник совещания.
Также мы определяем порядок выступления членов команды. Очередность, в которой участники задают вопросы, зависит от их дней рождений (у кого день рождения ближе – тот задает вопросы первым). Это означает, что вы всегда знаете свое место в очереди.
(Бонус: вы всегда знаете, у кого из коллег ближайший день рождения).
Поэтому мы поменяли принцип проведения обсуждения на 180 градусов. Вместо того, чтобы выделять время каждому для ответов на вопросы, мы отводим определенное время для того, чтобы он мог задать вопросы по результатам прочтения сообщений коллег.
Каждый участник встречи получает 5 минут на свои вопросы. При этом он не обязан использовать все 5 минут, если не видит в этом необходимости. Поскольку время ограничено, понятно, что вопросы задаются только уместные, в порядке их важности.
Продолжительность обсуждения более 5 минут – признак того, что либо эту тему заинтересованным сторонам надо обсудить детальнее после совещания, либо признак того, что вы недостаточно подробно написали еженедельный пост с информацией о своих делах.
На время встречи мы назначаем одного человека таймкипером (timekeeper – «хранитель времени», хронометрист). Таким образом, мы не тратим время на выяснение того, кто будет следить за тем, сколько времени занимает каждый участник совещания.
Также мы определяем порядок выступления членов команды. Очередность, в которой участники задают вопросы, зависит от их дней рождений (у кого день рождения ближе – тот задает вопросы первым). Это означает, что вы всегда знаете свое место в очереди.
(Бонус: вы всегда знаете, у кого из коллег ближайший день рождения).
Изначально, мы придавали недостаточно значение правильному подбору оборудования. Есть доступ в интернет? ОК, этого факта достаточно для встречи команды.
Не все так просто. Плохое качество соединения и неудовлетворительная работа пары микрофон-наушники могут сделать ваше участие в собрании практически невозможным.
Выбирайте наиболее качественный вариант соединения, если возможно – проводной. Мы также рекомендуем не поскупиться на хорошие наушники.
Не все так просто. Плохое качество соединения и неудовлетворительная работа пары микрофон-наушники могут сделать ваше участие в собрании практически невозможным.
Выбирайте наиболее качественный вариант соединения, если возможно – проводной. Мы также рекомендуем не поскупиться на хорошие наушники.
— Почему это работает?
— Предостережение: я не ученый-бихевиорист.
После проведения подобных встреч в течение нескольких лет, я пришел к выводу, что эта структура работает по следующим причинам:
После проведения подобных встреч в течение нескольких лет, я пришел к выводу, что эта структура работает по следующим причинам:
- Это требует от всех минимальной подготовки. Все, что надо приготовить перед встречей – составить краткое описание сделанного на этой неделе.
- Обсуждение фокусируется на ответах на конкретные вопросы отдельных членов команды. Обмен информацией происходит до начала обсуждения, минимум времени тратиться впустую, на озвучивание информации.
- Характеристики самой структуры: она позволяет быстро и без сбоев провести собрание. Минимум времени тратиться на выяснение того, о чем и кто должен говорить.
- Каждый получает достаточно времени, чтобы получить ответы на свои вопросы, и исключается вариант доминирования кого-то одного; 5-минутный цикл гарантирует, что все будут услышаны.
- 5-минутный лимит обеспечивает обсуждение наиболее важных тем. Это также гарантирует, что все будут лаконично задавать вопросы и отвечать на них. На многословность нет времени.
- Правильное использование инструментов. Slack, Google Docs, GoToMeeting, Календарь Google и Zapier – используется все, чтобы совещание прошло без помех.
- Информация задокументирована. Поскольку каждый пишет свои отчеты в Google Doc, то основная часть собрания документируется и сохраняется для последующего использования.
— Возможности масштабирования?
— Честно говоря, я не уверен.
Раньше мы встречались всем составом компании. Теперь собрания проводятся для конкретных команд. Это похоже на анекдот, но как только во встрече начинает участвовать 10 и более человек, полезность такой встречи начинает падать. Поэтому для нас пришло время подумать о том, как реструктурировать и уменьшить команды. Вероятно, можно собирать больше людей при обсуждении какой-то узкой темы, но чем тема для дискуссии шире – тем больше вам надо дробить группу.
В любом случае, мы будем продолжать экспериментировать и отлаживать процессы по мере нашего роста. И даже не имея пока ответа на вопрос о масштабировании, можно утверждать, что это вполне достойная структура совместной работы – ведь она была эффективной для нас в течение довольно долгого времени.
Раньше мы встречались всем составом компании. Теперь собрания проводятся для конкретных команд. Это похоже на анекдот, но как только во встрече начинает участвовать 10 и более человек, полезность такой встречи начинает падать. Поэтому для нас пришло время подумать о том, как реструктурировать и уменьшить команды. Вероятно, можно собирать больше людей при обсуждении какой-то узкой темы, но чем тема для дискуссии шире – тем больше вам надо дробить группу.
В любом случае, мы будем продолжать экспериментировать и отлаживать процессы по мере нашего роста. И даже не имея пока ответа на вопрос о масштабировании, можно утверждать, что это вполне достойная структура совместной работы – ведь она была эффективной для нас в течение довольно долгого времени.
Перевел: Александр Гудиев