О командном управлении специалисты организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.


С чем связан интерес к теме команды в мире?

Мы видим причины в ряде глобальных тенденций развития систем управления:
1. Развитие коммуникационных и транспортных сетей расширяет рынки и приводит к росту международной конкуренции. Интернет обеспечивает всеобщую доступность информации, и теперь преимущество у тех, кто быстрее и лучше пользуется информацией.

2. Стремительный рост высоких технологий требует быстрых изменений, связанных с их внедрением. Креативность и способность к быстрому внедрению инноваций становятся необходимыми условиями выживания.

3. В условиях международной конкуренции бизнес все больше ориентируется на потребности конечного потребителя – как следствие, повышаются требования к гибкости организационных структур и систем управления. Та же тенденция отмечается в развитии систем государственного управления как в мире в целом, так и в России.

4. Возможности личного роста и саморазвития играют все большую роль в мотивации персонала – как следствие, более остро встаёт вопрос удержания и мотивации высококвалифицированных специалистов. Требуется применение личностно-ориентированного подхода к формированию современных «нелинейных» способов управления.

Становится очевидно, что использование феномена команды с ее возможностями инициативно ставить амбициозные цели и добиваться беспрецедентных результатов, умением извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды на совместную работу может дать решающее конкурентное преимущество современным системам управления.

Особенности российской культуры (склонность к групповой работе, ориентация на неформальные отношения) позволяют предполагать, что командное управление созвучно российской ментальности как инструмент, и его применение – это во многом путь развития конкурентоспособности управленческой деятельности в России.

К сожалению, в сложившейся практике принято называть любую группу, коллектив, подразделение «командой», что весьма обесценивает само понятие и приводит к тому, что даже весьма опытные профессионалы в управленческой деятельности используют термин «команда», искажая его смысл.


Большинство западных и отечественных авторов, определяя понятие «команда», по нашему мнению, дают близкие описания, расставляя по-разному акценты. Определения дополняют друг друга, иногда исключая какие-то важные аспекты.

В результате исследований термина, мы сформулированные определение термина "команда"

«Команда» – это группа единомышленников, объединенная общей целью, авторитетом лидера(ов), пониманием кто, что и когда делает, обладающая стандартами взаимодействия и поведения, превосходящая ожидания своей результативностью.

В определении команды можно выделить взаимосвязанные факторы:
1. Состав с перечисленными выше характеристиками.
2. Командная Цель.
3. Лидерство.
4. Взаимодействие, от которого в дальнейшем зависит результативность команды.
Эти 4 фактора мы обозначили как «внутренние». Пятый фактор – «Внешняя среда». Это собирательный образ того, что окружает группу людей. Он включает в себя «организационно- культурный контекст» и «отраслевой контекст». (см.рисунок 1 )

Экспертным путем были выявлены системы связей внутренних факторов и их влияние на формирование различных оснований для развития группы в команду.
Так появились названия граней и плоскостей модели 5F. (см.рисунок 2)

В такой расширенной версии «Модель 5F» показывает системную связь процессов формирования команды:

1. Компетентный Состав + результативное Взаимодействие + общая Цель = наличие Доверия в группе.
2. Состав с ясными ценностями + результативное Взаимодействие + стиль Лидерства = формирует общую Философию группы.
3. Контрастно выделенный Лидер(ы) + общая Цель + результативное Взаимодействие = формирует Привлекательность группы.
4. Состав с ясными ценностями и высокой компетентностью + авторитетный Лидер (ы) + общая Цель = повышают Приверженность группе.

Это ситуация, когда наиболее слабо представлена Цель.

В этом случае нам необходимо «усилить плоскость» Лидер-Состав-Взаимодействие через осознание общих смыслов и ценностей, составляющих общую философию.

Если наиболее хорошо развит фактор Лидер, то начинаем развитие и усиление с него, затем развиваем Состав и повышаем качество Взаимодействия при условии, что показатели оценки Состава выше показателей оценки Взаимодействия.

Если Взаимодействие членов группы оценивается сильнее Состава (крайне редкий случай), значит мы, развивая гибкость стиля управления Лидера, повышаем уровень Взаимодействия, вводя новые процедуры, технические средства, включая процедуры обратной связи и повышения эффективности, взаимообучения, качественно развиваем Состав.

В случае если показатели оценки Состав выше показателей оценки Лидера, тогда начинаем работать с Составом, на основе философии корректируем самооценку Состава и понимание важности Лидерства, затем создаем процедуры усиления власти Лидера (фактор Взаимодействие) и повышаем авторитет Лидера (контрастно его выделяем). И только потом организуем стратегическое планирование и ставим настоящие командные цели. Иначе процедура целеполагания проходит для «галочки», выработанные решения никого не радуют, не воодушевляют и не вовлекают. В этих целях нет вызова и драйва, нет энергии. А если они реально амбициозны, то вызывают отторжение, действующий Лидер не может обеспечить последовательное движение к цели. Такое происходит, к сожалению, слишком часто.
2-й сценарий (рис. 4)

В группе высокая степень Доверия. Оно основано на опыте взаимодействия Состава в различных ситуациях. Для того, чтобы группа далее повышала свою эффективность как команда, стоит усилить процедуры взаимодействия Состава, конкретизировать Цель, «достроить» плоскость, и на этом основании контрастно выделить Лидера.

Такая ситуация часто бывает, когда в составе команды те, кто вместе начинал, прошел через тернии, но времена меняются, надо быстрее реагировать на ситуацию. И если раньше все были равны и это устраивало, то теперь не хватает центра принятия решения.
3-й сценарий (рис. 5).

Такая ситуация очень часто встречалась в нашей практике.
Мы видим два варианта:
Первый вариант, когда команда обладает высокой сплоченностью при не очень сильном лидерстве. Оценки по фактору Состав выше оценок фактора Лидер, фактор Цель оценивается еще ниже. Взаимодействие в группе строится исключительно благоприятно, но мало продуктивно.

В такой группе, обычно, доброжелательная атмосфера, но низкая продуктивность по отношению к возможностям членов группы, даже если они так не считают. В этом случае, надо работать с составом, изучая и оценивая, развивая мотивацию достижения, выделять и усиливать наиболее амбициозного члена группы. Хорошо, если им является действующий Лидер. После этого работать на усиление цели, например, повышая ее амбициозность. В этом случае появится объективная необходимость развивать дальше взаимодействие.

Иногда, такая ситуация требует смены Лидера. Чаще всего его берут со стороны, далее, как правило, меняется часть состава, затем организуется постановка командной цели.

Второй вариант, когда высоки показатели оценки по фактору Лидер, на втором месте оценки факто- ра Состав и на третьем месте оценки фактора Цель. В этом случае, необходима работа с Лидером. Как правило, следует работать с повышением его мотивации достижения и формированием видения воз- можностей и угроз. Так же необходимо развитие навыков делегирования и распределения Лидерства. Необходимо научить вовлекать и стать наставником в вовлечении. Развитие Лидера приведет к разви- тию Состава. Усилится инициативность и ответственность за общий результат. Появятся навыки Лиди- рования у других членов команды, что позволит поставить более амбициозную цель, соответствующую потенциалу Состава и Лидера. В свою очередь, все это повлечет выход взаимодействия на качественно другой уровень.
4-й сценарий (рис. 6)

Это ситуация зарождения команды. Еще нет Состава. Есть сильный Лидер и у него есть Цель. Мы развиваем Лидера в двух направлениях. Первое – осознание своей цели и формирование Видения того, какие люди ему нужны. Второе – развитие навыков взаимодействия с широким кругом людей с характе- ристиками тех, кто ему нужен. Чаще всего, мы занимаемся с Лидером брендостроением, повышаем его ораторские и преподавательские навыки, и он преподает и выступает на конференциях. Он развивает навыки письменного взаимодействия. Пишет статьи и ведет блоги в социальных сетях. Так же Лидеру стоит повысить навыки в области найма. В результате, на основе привлекательности личности Лидера, его образе Цели, разнообразном взаимодействии формируется Состав, который между собой не зна- ком, в большинстве случаев, но его тянет «Привлекательность». Когда Состав собран, начинается новый этап формирования – этап конфликта («бурление»).

Мы рассмотрели типовые ситуации развития команды в соответствии с особенностями выраженности внутренних факторов: Цель, Лидер, Состав, Взаимодействие. Метод описания группы как команды 5F позволяет, по нашему опыту, выстроить системно программу развития и избежать многих ошибок. Главная из которых – игнорирование фактора Внешняя Среда.

Наш опыт показывает: каким бы ни было соотношение выраженности внутренних факторов, если показатели фактора Внешняя Среда оцениваются ниже внутренних, то процесс развития группы в команду «не запускается».

Второй по значимости, с нашей точки зрения, является ошибка, когда начинается процесс трансформации с самого слабого внутреннего фактора.

Мы считаем принципиальным «достроить» и «скорректиро- вать» факторы силы, тем самым сформировать «плоскость основания» от которого делать проекцию по достройке самого слабого из 4-х внутренних факторов. Это крайне важно потому, что причины слабости находятся в наиболее сильных сторонах. Не учитывая их, мы получаем системный сбой.

Например, состав признает сильного лидера, подтверждает признание своей компетентности и, в целом, удовлетворен взаимодействием. Не хватает объединяющей общей цели. Вывод на поверхности: организуем сессию стратегического планирования и ставим командную цель. И это очень часто превращается в формальность. Сначала стоит задаться вопросами:

• а есть ли соответствующие потенциалу состава амбициозные цели у лидера?
• готовы ли члены группы брать на себя ответственность за достижение общей цели, разделяя ее с лидером?
• каким образом организовать взаимодействие при подготовке и проведению сессии, чтобы в результате получилась именно командная цель?

Другой пример, очень часто встречающийся в России, сильный лидер с амбициозными целями не доволен низкой инициативностью состава. Решение – поменять состав. Но если лидер не скорректирует свое отношение к составу и стиль управления, не будет готов к взаимодействию с членами команды как соратниками, не создаст совместно с членами команды общую цель, требующую инициативы каждого члена команды, не внедрит процедуры проявления инициативы в групповое взаимодействие, то пришедшие инициативные члены команды станут такими же как все предыдущие, или очень быстро уйдут разочарованными.

Самый распространенный «провальный» вариант из практики развития команд. Состав сильный, признает авторитет лидера, присутствует, как все заявляют, командная цель. Единственное, что не радует – качество взаимодействия: срываются сроки, имеют место неконструктивные конфликты, перекладывается ответственность.
Делают вывод: стоит повысить эффективность взаимодействия. Организуют тимбилдинг.
Не помогает. Формализуют процессы взаимодействия: описывают бизнес-процессы, заключают договоренности, фиксируют стандарты и процедуры. Не работает.

Перед решением задачи повышения качества взаимодействия крайне важно провести коррекцию цели, чтобы она стала действительно командной, скорректировать стиль управления, скорректировать личные особенности состава. И после этого приступать к повышению качества взаимодействия.
Четвертый пример варианта системной «ошибки» развития группы в команду.

Сильный состав разделяет общую цель и, как считается, нормально взаимодействует, но нет динамики, нет амбиций, много упущенных возможностей. Делают вывод: слабое лидерство. Рекомендуется повысить уровень амбициозности командной цели, создать и внедрить во взаимодействие процедуры коррекции самооценки состава и уже на этом фоне повышать уровень авторитетной позиции действующего лидера. Часто, в такой ситуации, лидер команды подлежит замене. Но если сразу поменять лидера, то процесс его становления в группе пройдет гораздо болезненней.


На данный момент, «Модель 5F» является признанным практическим инструментом развития групповой эффективности, позволяющей управлять процессом формирования и развития команд, активно используемый в контурах Корпораций РосАтом, Ростелеком, РЖД, МТС и других.

Практические исследования и проверка работы сценариев развития команд по модели 5F c 2017 года активно проводятся в области государственного и муниципального управления в рамках проектов факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС.

Наиболее масштабный проект с командами министерств Правительства Нижегородской области в 2019 году ещё раз показал эффективность подхода, в том числе с учётом специфики управления на государственной службе.

Продолжая наши исследования, нам предстоит в ближайшее время закончить разработку валидного и надёжного инструмента по оценке актуального состояния команд в соответствии с «Моделью формирования и развития команды 5F» и подхода к формированию системных программ развития команд разных видов.

Продолжение работ по описанию и развитию практик командного менеджмента направлено на повышение эффективности систем управления в России во всех сферах деятельности.