Коротко о фундаменте успешных команд...

Аксиомы командной работы. Часть 1

  • Аксиомы командной работы лежат в основе формирования и развития любой команды
  • Без них команде невозможно выйти на уровень стабильной высокой результативности
  • Попытка их игнорирования может привести к «деградации» или, даже, распаду команды
Александр Гудиев
1
«Цель – «СОЛНЦЕ» команды»
Что это значит?

Команды создаются и живут ради достижения целей. Не так важно, является ли эта команда проектной или функциональной. Является ли целью – создать что-то уникальное или поддерживать и развивать какой-либо процесс. Важно то, что для достижения этой цели и был собран или выделен состав этой команды, именно к этой цели лидер ведет за собой последователей и ради достижения именно этой цели члены команды готовы на совершение сверхусилий.

На практике это означает, что после постановки и принятия командной цели, все члены команды максимально концентрируются на её достижении. Причем внутренней установкой команды – является не просто формальное выполнение всех запланированных задач, а максимально полное достижение всех выделенных для поставленной цели критериев. Такая установка на 100%-й успех предполагает:

  • Системный и последовательный поиск путей и выбор методов достижения цели
  • Высокий уровень мотивации членов команды вплоть до момента достижения результата
  • Уверенность, что вместе с достижением командной цели будут достигнуты и индивидуальные цели участников

Следование этой аксиоме позволяет лидеру поддерживать постоянный уровень активности и ответственности в команде и побуждает членов команды к взаимной поддержке и само- и взаимному контролю.

2
«Командная цель формируется самой командой»
Идея общей, разделяемой всеми участниками цели основывается, прежде всего на том, что Цель команда ставит себе сама.

Извне команде поступает задача, которую ее члены рассматривают как обязательный минимум, без которого ни коллектив, ни команда, просто не нужны «заказчику». Получив подобный запрос и изучив его, команда приступает к формированию цели. Причем сам процесс её постановки, уже является важным событием для команды, так как предполагает участие всего состава и сбор всех мнений и позиций.

На этапе формирования общей цели, происходит согласование её формулировки и критериев с личными целями участников и с целями самой команды. Таким образом, достигается понятность, прозрачность и согласованность среди всех членов команды, создается вовлеченность в её достижение, гарантируется последовательность и ответственность на пути её достижения.

Еще одним важным моментом при формулировании общекомандной цели является выбор такой формулировки цели, при которой её достижение становится значимым событием для всей команды. Уникальность поставленной цели, её контрастность по отношению к прошлому или к конкурентам – является важной составляющей в формировании мотивации достижения цели. «Типовые задачи» и «приземленные» цели обычно не могут увлечь команду, составленную из энергичных, стремящихся к развитию специалистов.


3
«Результативность важнее комфорта»
Эта аксиома выражается в том, что в команде поддерживается средний уровень социально-психологической сплоченности и средний уровень конфликтности.

В командах, старающихся во что бы то ни стало создать и поддерживать «уютную, домашнюю психологическую атмосферу», безусловно, очень комфортно находиться. Увы, результативность подобных команд, обычно, не высока, а решения, принимаемые такой командой, могут приводить к фатальным ошибкам.

В социальной психологии существует специальный термин для таких случаев – «группомыслие» (groupthink).

Осознание опасности этого феномена, побуждает лидера и команду:

  • Критически подходить к решениям, пронимаемым командой
  • Проводить обсуждения, на которых высказываются и рассматриваются разные точки зрения
  • Использовать в т.ч. «внешних экспертов» для получения более взвешенной оценки собственных решений и соответствующей обратной связи и предложений
  • Принимать (лидером) и поддерживать (командой) непопулярные решения о заменах в составе, ужесточении внутреннего контроля качества и своевременности и т.п.
  • Фиксировать и открыто обсуждать личный вклад каждого члена команды (включая лидера) в текущую результативность

В качестве постскриптума – уточним, что под средним уровнем конфликтности, мы понимаем конструктивные конфликты, связанные с поиском и выбором способа действий, а не эмоциональные, межличностные конфликты внутри состава команды.


4
«Авторитет пропорционален вкладу»
Это значит, что чем выше признаваемый вклад в достижение результата каждого члена команды, начиная с Лидера, тем выше его статус в группе. Другие аспекты: прошлые заслуги, связи, политические ресурсы, формальная власть, потенциал и т.д. роли не играют.

Эта аксиома, во многом, «вытекает» из Аксиомы №1 «Цель – солнце команды». Действительно, если мы собрались в команду для достижения общей и важной для всех цели, то, что может быть значимее, чем вклад в её достижение?

В случаях, когда в команде складывается культура, противоречащая этой аксиоме, подрываются основы-основ командной работы – доверие членов команды друг-другу и уверенность в достижимости поставленной цели. К таким результатам может, например, приводить наличие «любимчиков» у лидера команды, включение в состав команды «чьих-то родственников», «важный людей» и т.п.

5
«Лидер – не «самый свой»
Основная задача Лидера команды – обеспечить достижение командной цели в заданные сроки и в полном объеме. Это то, ради чего команда (и руководство) передает ему власть, возможность оказывать влияние, применять санкции и т.п. В большинстве случаев, задачи поддержания социально-психологический климата и, даже, сохранения состава команды – вторичны.

Такая установка предполагает определенные требования, как к самому Лидеру, так и к способу его взаимодействия с командой.

Сам Лидер – должен быть примером последовательного движения к цели, конструктивного поведения, выполнения групповых договоренностей и правил.

В отношении с командой – Лидер готов к изменению состава и своевременно принимает решения по исключению командных игроков и добавлению новых, если это нужно для достижения цели. В ситуации «внешнего» недовольства командой, Лидер, безусловно, ограждает команду от «давления извне». При этом, во внутренних коммуникациях он бескомпромиссно доводит до команды суть претензий, их значимость, вставая, тем самым, на сторону Цели, а не «хороших отношений»


© 2014 All Rights Reserves
Facebook | land@scape.eu