Синергия в работе команды

Одной из первых находок, связанных с ростом производительности при работе в группе можно назвать т.н. «эффект Кёлера» (Köhler effect), обнаруженный немецким промышленным психологом Отто Кёлером в 1920-е годы (Kerr, 2016). Он заключался в том, что при определенных условиях менее способные индивиды склонны демонстрировать большую производительность в ситуациях групповой работы, чем при индивидуальной деятельности. Например, медленный альпинист проходит маршрут быстрее, когда он идет в связке с более быстрым напарником, чем в одиночку. Данный эффект многократно воспроизводился для разных видов деятельности, в том числе не связанных с физической активностью (Hertel, и др., 2000). В качестве возможных причин такого изменения в поведении выступают эффекты социального сравнения (я сравниваю себя с другими, понимаю, что моя производительность ниже и начинаю «нагонять» остальных) и осознание того, что без увеличения усилий группа обречена на недостижение поставленных целей. Среди условий, способствующих проявлению эффекта Кёлера выделяют: умеренность в различиях способности/продуктивности у разных членов группы[1], возможность взаимного мониторинга усилий, включение в группу представителей противоположного пола личное взаимодействие членов группы (Kerr, 2016).

[1] Если разница слишком велика – пропадает стимул сравнивать усилия из-за потенциальной «недостижимости»

Как уже говорилось выше, достаточно долгое время фокус внимание исследователей был сдвинут на определение форм и причин потерь продуктивности в рабочих командах. Однако, начиная с рубежа 80-90-х годов 20 века стало накапливаться всё больше и больше примеров того, как командная работа приводит к существенным результатам, многие из которых по своему характеру или масштабу вполне могли быть определены, как синергетические. Во многом эти примеры исходили от крупных компаний, начавших масштабное внедрение командного менеджмента в практику управления – такие компании, как Xerox, Procter&Gamble, Textronix, AT&T Credit Corporation, Motorola рапортовали о кратном увеличении производительности труда, снижении издержек увеличении скорости выполнения операций и пр. (например: (Wilson, 1995), (Che, и др., 2001), (Lawford, 2003)).

Для понимания роли синергии, также стоит помнить, что синергетические эффекты возникают в группе/команде не только по отношению к производительности. Синергия может проявляться в большем уровне мотивированности при работе в группе, по сравнению с индивидуальной работой (Weber, и др., 2007), в увеличении числа креативных идей, повышении скорости обработки информации и принятия решений (напр. (Larson, 2010) и пр. Таким образом, можно сказать, что синергетический эффект может проявляться по отношению ко всем трём «измерениям» командной результативности – производственному, поведенческому и аффективно-мотивационному (Cannon-Bowers, et al., 2001). При этом важно отличать возникновение синергии, как увеличения производительности/способностей группы от возникновения положительных эмоциональных реакций в ответ на достижение превосходных результатов (Larson, 2010). Возможны, также, ситуации, когда из-за создания позитивной атмосферы и развития дружеских отношений, члены группы могут отмечать удовлетворенность ходом дел и даже использовать для самохарактеристики термин «синергия», хотя результаты группы далеки от желаемых (Nijstad, и др., 2006).

Одними из первых структурированных подходов к прогнозу и оценке изменений усилий в ситуациях индивидуальной/групповой работы была модель снижения продуктивности Джеймса Шепперда (Shepperd, 1993) и «Модель коллективных усилий» (Collective Effort Model, CEM) Стивена Карау и Киплинга Уильямса (Karau, и др., 1993).

Модель Шепперда во многом опиралась на парадоксе социальной дилеммы[2] и снижении продуктивности либо из-за желания уменьшить индивидуальные усилия при работе в группе (в отсутствии прозрачности и мониторинга результатов) или, наоборот – из-за нежелания того, чтобы кто-то, работающий меньше, получил бы аналогичные преференции с высокопродуктивными членами группы.

^[2] Социальные дилеммы – ситуации, когда частные, эгоистичные интересы личности конфликтуют с коллективными интересами

В основе «Модели коллективных усилий» (CEM) Карау и Уилльямсона было положено сразу несколько предположений:

1. Объем прилагаемых усилий прямо связан с ожидаемой ценностью результатов
2. Индивидуальная производительность/результаты должны быть заметными/значимыми для группы
3. Работа группы должна приводить к получению полезных для группы и индивидов результатов

Под результатами понимается не только производимый продукт, но и изменения в самооценке, групповой идентичности, удовлетворенность на ценностном уровне и пр.

Поскольку в описанных моделях использовались, прежде всего факты, связанные со снижением усилий и потерями производительности, Энн-Катрин Торка, Йенс Мазай и Йоахим Хюффмайер предложили свой, дополненный вариант, который назвали «Модель затрат усилий членов команды» (The Team Member Effort Expenditure Model, TEEM) (Torka, и др., 2021). Авторы модели TEEM, расширили подходы Шепперда и Карау-Уильямса, включив инструменты, позволяющие анализировать причины повышения производительности членов команд. Важным дополнением в модели стал учет возможности взаимного влияния различных медиаторов не только на уровень мотивации и, как следствие, производительности, но и взаимное усиление, ослабление или нейтрализацию медиаторов. Модель также стала включать скрытые личные побуждения и мотивы, влияющие на изменение усилий членов команды во время совместной работы. Также, модель TEEM определяет т.н. «переломные моменты» и факторы их порождающие, т.е. отвечает на вопрос, когда и почему снижение усилий в команде меняется на равный вклад со стороны её членов, и когда равные усилия могут меняться на повышенные (Torka, и др., 2021).

Интересным представляется также подход Джеймса Ларсона, предложившего два уровня базовых показателей синергии в командах. Первый уровень, «слабая синергия», определяется как производительность группы, превышающая производительность типичного члена группы при работе в одиночку. Второй, «сильная синергия», определяется как производительность группы, превышающая производительность лучшего члена группы при работе в одиночку (Larson, 2010). Примером «слабой синергии», может служить команда продавцов, которая достигает объема продаж на одного члена команды, большего, чем средний член команды может «сгенерировать» при работе в одиночку. О «сильной синергии» же можно говорить, когда этот показатель становится выше результатов самого успешного из продавцов.

Следует также обратить внимание на то, что использование самооценки не позволяет получить объективные данные о командной синергии из-за того, что члены команды обычно неверно оценивают эпизоды снижения вклада и усилий (Karau, и др., 1993), (Nijstad, и др., 2006), хотя ситуации, связанные с повышением включенности и усилий могут оценить достаточно точно (Torka, и др., 2021).

Выше мы уже начинали говорить о факторах, влияющих на изменение производительности. Возвращаясь к модели TEEM, перечислим основные медиаторы, влияющие на рост мотивации, связанных с этим усилий и возможность командной синергии.

Незаменимость собственного вклада
Фактор увеличения прилагаемых усилий в ситуациях, когда собственный вклад воспринимается в качестве незаменимого/крайне важного (Weber, и др., 2007). Ситуации проявления:

1. У «слабого» члена команды, когда его результат имеет решающую роль в общем результате команды
2. У «сильного» члена команды, когда по его результату определяется общий результат команды
3. У члена команды, последнего «в цепи» выполняемых действий

В рамках этого медиатора может иметь место «просоциальный мотив» – быть полезным группе, мотивы, связанные с поддержанием самооценки (быть компетентным, социально ценным и т.п.) (Grant, 2007). Напротив, когда собственный вклад воспринимается как необязательный, усилия снижаются из-за стремления людей экономить собственные ресурсы (Hobfoll, 1989).

Социальное сравнение
В основе лежит теория социального сравнения Фестингерас (Festinger, 1954), говорящая о стремлении человека к позитивной самооценке. Члены команды стремятся соответствовать или превосходить результаты своих коллег, так как такое сравнение может влиять на их репутацию, ощущение собственного успеха и самоутверждение (Karau, и др., 2020). Кроме того, при возможности сравнения, удовлетворяется потребность в собственной компетентности.
На этот фактор влияет, снижая его значимость, слишком большой разрыв между членами команды (эффект недостижимости) и слабая значимость того аспекта, по которому проводится сравнение (Festinger, 1954), (Messé, и др., 2002).

Оценка другими
В отличие от социального сравнения, которое осуществляется самим членом команды, фактор оценки другими – это межличностный фактор. Его отсутствие провоцирует желание снизить собственные усилия при групповой работе, «спрятать» свой недостаточный вклад в командный результат. Напротив, постоянный взаимный мониторинг результативности всех членов команды приводит к выравниванию индивидуальных усилий с общекомандными (Williams, et al., 1981, August).

Состав команды
Работа в команде со знакомыми и значимыми людьми потенцирует приложение больших усилий, чем работа в командах «случайного» состава, с незнакомыми или не имеющими авторитета коллегами (Karau, и др., 1993). Авторы модели TEEM постулировали, что в основе действия этого фактора лежат: теория самоопределения Эдварда Деси и Ричарда Райана (Self-determination theory; SDT) и теория социальной идентичности Анри Таджфеля и Джона Тернера (Social identity theory, SIT). Теория самоопределения (SDT) предполагает, что люди особенно мотивированы в ситуациях, которые удовлетворяют их потребность в общении, а теория социальной идентичности (SIT) предполагает, что успешная работа в команде может обеспечить членам группы позитивную (социальную) идентичность со значимой для него группой (Torka, и др., 2021).

Значимость задачи
Фактор связан с внутренней оценкой члена команды значимости выполняемой задачи. Более значимые, ценные, важные задачи будут выполняться с большей отдачей и продуктивностью. Критерии оценки значимости могут быть разными – от ценностных до связанных с имеющимся опытом или возможностью повысить собственную оценку в глазах коллег. При этом, работа над менее значимыми задачами не обязательно приводит к снижению усилий ниже определенного «среднего» уровня.

Помимо упомянутых выше факторов, на развитие синергетических эффектов также влияют:

1. Больший стимулирующий эффект межгрупповой конкуренции по сравнению с межличностной (например, (Wittchen, и др., 2011))
2. Восприятие успеха команды как необходимое условие их личного благополучия (например, (Van Dick, и др., 2009)
3. Когнитивная стимуляция, вызванная работой в команде, приводящая к появлению более креативных идей по сравнению с индивидуальной работой (например, (Nijstad, и др., 2002). Более того, было продемонстрировано, что команды могут превзойти даже лучших индивидуальных членов в решении сложных проблем.
4. Выигрыши от накопления опыта и обучения команды, развития неформальных коммуникаций и роста доверия (например, (Brodbeck, et al., 2000)

Последние два пункта в большей степени связаны не с мотивационными факторами, повышающими производительность, а с координационными. К ним же относятся такие медиаторы, как ментальные модели команды (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006), система трансактивной командной памяти (Wilson, 1995), развитие организационного поведения в командах (Organ, 1988).


Примером структурирования различных факторов, влияющих на продуктивность команды и учитывающих влияние, как мотивационных факторов, так и координацию работ может послужить «Модель социальной поддержки внутри команд» (The Model of Social Support within Teams (MSST) (Рис. 1) (Hüffmeier, и др., 2011). В этой модели основными факторами являются два вида социальной поддержки, оказываемой членами команды друг другу: эмоциональная (аффективная) поддержка и поддержка, связанная с решением задач.

«Модель социальной поддержки внутри команд» (MSST) различает эмоциональную поддержку и поддержку, связанную с выполнением задач, как две основные формы социальной поддержки со стороны коллег по команде. В то время как эмоциональная поддержка содержит высказывания признания и поощрения со стороны коллег по команде, поддержка, связанная с выполнением задачи, включает фактическую информацию и помощь со стороны коллег по команде. В модели учитывается разноуровневые (на уровне индивида и на уровне команды) медиаторы, опосредующие влияние социальной поддержки на усиление мотивации и повышение качества координации. Авторы модели также считают, что, хотя эмоциональная поддержка в большей степени влияет на мотивацию, а связанная с задачей поддержка – на координацию, существует, пусть и более слабое, перекрестное влияние. Т.е. эмоциональная поддержка в конечном счете помогает более четкой координации, а поддержка информацией и действиями – улучшает уровень мотивации членов команды. В модели MSST также учтены факторы, потенциально снижающие эффективность социальной поддержки («модераторы» – по терминологии авторов). Эти модераторы также упорядочены по своему происхождению: связанные с индивидуальными диспозициями членов команд, с особенностями задач и с особенностями команды.

Понимание процессов, влияющих на изменение усилий и продуктивности при переходе от индивидуальной к командной работе и знание факторов, оказывающих положительное или отрицательное воздействие на результативность команды помогает нам предсказать вероятность развитие положительных или отрицательных синергетических эффектов. Накопленный теоретический и практический объем знаний позволяет предложить ряд очевидных действий, направленных на реализацию потенциала команд. В частности, это:

1. Обеспечение возможности для взаимной поддержки членами команды через развитие соответствующей культуры и организацию необходимых процессов коммуникации
2. Создание системы мониторинга вкладов всех членов команды, информирование о значимости работ с точки зрения конечного результата, предоставление ресурсов для оказание взаимной помощи
3. Поддержание процессов само- и взаимообучения, формирование и закрепление элементов ментальных моделей команды, развитие составляющих трансактивной командной памяти и других когнитивных командных процессов. Отбирайте или развивайте экспертов как в отношении задач, так и в отношении командных функций
4. Развитие групповых норм и организация процедур, направленных на усиление командной идентичности, развития чувства «мы», доверия и сплоченности в команде
5. Распределение задач таким образом, чтобы создать у членов команды понимание важности именно их результата, например, через уникальность задания или организации последовательности работ, где каждый из элементов обязателен к выполнению. Это может быть особенно важно по отношению к менее сложным задачам, имеющим меньший мотивационный потенциал
6. Безусловная демонстрация лидером команды открытости, готовности к делегированию полномочий, передачи части функций команде (при её достаточной зрелости) и в целом, стимулирование автономности и самоуправляемости

Представленные выше факторы, медиаторы, модели и рекомендации, безусловно, не являются исчерпывающими, но позволяют составить, как представление о наиболее часто используемых теоретических основах, связанных командной синергией и о многих практических приёмах её развития.