Для управленца мотивация - это основа хорошей работы и она актуальна всегда. Зная статистику, которая собирается уже много лет институтом Gallup, исследователи сделали вывод, что практически 80% персонала не приносят тех результатов, которые они могли бы дать, на любой должности.

Именно поэтому, в последнее десятилетие многие организации озаботились вопросом мотивации командной работы. Долгие годы вопрос мотивации носил зачастую индивидуальный характер, но с началом развития командного менеджмента, повышения значимости корпоративной культуры – возникла необходимость перехода от системы индивидуального стимулирования (KPI, MBO и т.п.), к системе сбалансированных показателей деятельности (BSC). Вопрос о правильном применении методов командной мотивации в наши дни встал наиболее остро. Зачастую, только лишь решение вопроса мотивации помогает сгладить конфликты и повысить эффективность в управленческих, проектных и торговых команд. Существующие методы носят временный и несистемный принцип мотивации, которые могут провоцировать и усугублять внутренние групповые конфликты.

Часто используемый в практике управления, принимаемый за панацею, принцип использования командных KПЭ, также не решает вопрос производительности в команде, и не спасает от конфликтов, т.к. зачастую применяется достаточно формально и вес командных индикаторов не является приоритетным.

Грейдирование – это еще одна система мотивации, получившая распространение в крупных международных компаниях, является процедурой оценки должностей в соответствии с их ценностью для организации и распределение их по группам – грейдам. Данная система, основанная на бально-факторном методе оценки, позволяет получать более справедливую, понятную и прозрачную схему окладов с мотивацией сотрудников к профессиональному росту. Однако, данная система не рассматривает командную работу, как главный ресурс, который обеспечивает контрастную результативность в бизнесе, и соответственно не направлена на развитие командной работы, а рассматривает среди остальных 5-7 факторов.

Таким образом, на рынке труда, сложилась ситуация, когда практически все системы мотивации направлены на индивидуальное стимулирование, и мало инструментов, направленных на развитие мотивационных эффектов в командном управлении. При этом, согласно данным полученным сотрудниками компании McKinsey&Co, в результате исследования в 2020 году, все больше компаний крайне нуждается в внедрении элементов управления командной работой, как в бизнесе, так и в муниципальном управлении (Статья: From me to we: the next shift in performance management. McKinsey&Company, апрель 2020). Согласно выводам исследователей, организации по большей части сомневаются в эффективности существующих командных систем управления эффективностью в целом, в значительной степени из-за вопросов, касающихся объективного восприятия сотрудниками справедливости командных методов. Однако, не стоит забывать, что изменение системы управления, в сочетании с тем фактором, что команды получают значительное признание в области управления, может заложить основу для одновременного улучшения управления производительностью и перехода к командной системе, которая отражает развитую операционную модель многих организаций.

В нашей ежедневной практике, работая с запросами своих коллег и партнеров, мы зачастую видим недостатки корпоративных систем управления и мотивации. В результате, своих наблюдений и анализа, мы сформулировали принципы, которые стоит рассматривать в процессе внедрения, коррекции или аудита мотивационных систем:

1. Материальная мотивация для участников команды (управленческой, торговой, проектной и т.п.), в том числе руководителя должна быть, и определяется степенью участия и уровнем компетенции каждого участника команды.

2. Размер вознаграждения участника команды должен быть значимым (не менее 10% + от должностного оклада за период участия) с учетом коэффициента трудового вклада сотрудника в полученный командой результат

3. Для функциональных руководителей – владельцев ресурсов, мотивация рассчитывается по отдельной методике в рамках персональных КПЭ

4. Руководитель проекта определяет необходимый уровень компетенций по каждой роли команды проекта. Формирует и обосновывает базовый премиальный фонд проекта. Лидер команды имеет полномочия производить интегрированную оценку исполнителей ролей в своей команде по утвержденной методике

5. Базовый премиальный рассчитывается по утвержденной методике на стадии инициации нового проекта или стратегической задачи.

6. Окончательный размер премиального фонда зависит от достижения КПЭ всей командой (срок, бюджет, содержание).

Также, изучив работу более 15 организаций, мы определили, мотивационные факторы членов команды:

Мы, также выделяем, составляющие системы мотивации командной работы.

Для примера, мы хотели бы привести разработанную систему мотивации команды, в данном случае проектной, в рамках одного из структурных подразделений розничной компании Фирменный торговый дом «Царицино». Предложенная нами схема, принятая в работу, выглядит так (Рисунок 1):

Внесем некоторые комментарии к рисунку 1. Премиальный фонд Генерального директора формируется для целей дополнительной мотивации команд проектов. Необходимость в дополнительной мотивации команд проекта возникает в случае существенного изменения КПЭ проекта по инициативе руководства Общества. Например, существенное сокращение сроков исполнения проекта/этапа, по сравнению с типовой длительностью. Или достижения исключительных результатов по содержанию продукта проекта (по функционалу, ТЭО и т.п.), превосходящих ожидаемых результатов. При заключении трудового договора с Руководителем проекта Проектного офиса определяется постоянная и переменная часть з/п. Переменная часть 15% от фиксированной части.

Подход к определению базового премиального фонда внешнего проекта выглядит следующим образом:

1. Для целей формирования базового премиального фонда проекта используется рыночный уровень оплаты труда проектных Ролей, включенных в команду проекта с учетом уровня компетенций и полномочий конкретной проектной Роли (Определяется HR блоком).

2. Уровень компетенций и полномочий конкретной проектной Роли (по аналогии с уровнем грейда должности в операционной деятельности) влияет как на размер з/п, так и на долю премиальной части в вознаграждении (переменная часть 30%, 50%, 100%).

3. Для расчета базового премиального фонда проекта используется планируемый коэффициент загрузки Роли в проекте (% от фонда рабочего времени проектной роли) и планируемая продолжительность участия проектной Роли в проекте.

4. Планируемый коэффициент загрузки Роли в проекте – это интегрированный усредненный показатель. Руководитель проекта выполняет оценку этого показателя для конкретной Роли на основании типовых трудозатрат (типовой календарно-сетевой график проекта на прединвестиционной фазе). Кроме этого, Руководитель проекта принимает во внимание эффективное рабочее время участника команды, которое редко может превышать 70% от общего фонда рабочего времени. Не менее 30% рабочего времени участники команды проекта тратят на коммуникации как внутри команды, так и с заинтересованными лицами проекта.

Подход к определению премиального фонда внешнего проекта может быт сформирован следующим образом (Таблица 1).

Базовый премиальный фонд внешнего проекта – процент от ФОТа Ролей- участников проекта с учетом уровня компетенции и ответственности, коэффициента загрузки и продолжительности участия каждой Роли в проекте. При расчете учитываются Роли [1] , которые выполняют сотрудники Общества.

Целевой премиальный фонд проекта - премиальный фонд с учетом веса проекта. Вес проекта = П*К*Д,

Где:

П - приоритет проекта:

1 – Важный проект, включенный в реестр проектов.

1,2 – Несвоевременная реализация проекта несет репутационный риск (штрафные санкции).

1,5 – Проект является ключевым в стратегии развития Общества.

К – «кросс-функциональность» проекта:

1 – Общество и не более 2-х подрядчиков.

1,2 – Общество, технологический партнер и не более 2-х подрядчиков.

1,5 – Общество, технологический партнер и более 2-х подрядчиков.

Д – длительность проекта:

1 – базовая длительность.

1,2 – базовая длительность прединвестиционной фазы сокращена на 15%.

1,5 – базовая длительность прединвестиционной фазы сокращена более чем на 15%.


[1] рекомендуется применять медиану/максимум грейда

Финальный премиальный фонд внешнего проекта – определяется на основе Целевого премиального фонда проекта с учетом выполнения КПЭ проекта. Вес проекта Пломба = 1,5 (приоритет) * 1,2 (кросс) * 1,5(длительность) = 2,7 ЦПФ= 2,7* БПФ (Таблица 2).

Комментарии к Таблице 2.

КПЭ - приоритет проекта:

Сроки (вес) – 50%. Содержание (вес) – 30%. Бюджет (вес) – 10%. Методология (вес) – 10% 50% -1-й приоритет 30% - 2-й приоритет 10% - 3-й приоритет.

КПЭ проекта:

Сроки – КПЭ выполнен = 0,5 Содержание – КПЭ выполнен = 0,3 Бюджет (вес) – КПЭ не выполнен = 0 Методология (вес) – КПЭ не выполнен = 0 КПЭ проекта = 0,8 .

Интегрированная оценка РП исполнителя роли в проекте:

Минимальная оценка – 50%. Максимальная оценка – 125%. Шаг оценки – 25%.

Выполнение КПЭ проекта (достижения целей этапа) подтверждается Проектным комитетом. Оценка РП проводится Проектным комитетом.

КПЭ проекта – утверждается Проектным комитетом и фиксируется в паспорте проекта. По каждой составляющей части КПЭ определяются допустимые отклонения от базового плана. КПЭ сроки – допустимое отклонение определяется для проекта/этапа проекта в рабочих днях (рабочих неделях). КПЭ содержание – качественная оценка отвечает на вопросы:

• Выполнен ли запланированный объем работ с учетом утвержденных запросов на изменения?

• Удовлетворяет ли заинтересованных лиц проекта качество выполненных работ?

КПЭ бюджет – допустимое отклонение определяется для проекта/этапа проекта в % от утвержденного базового бюджета. КПЭ методология – в качестве базового плана является согласованная на старте Модель управления проектами. Отклонение по данному КПЭ определяется по отдельной методике с использование чек-листов. Окончательное решение о достижению КПЭ проекта/этапа проекта принимает Проектный комитет в рамках утверждения итогового отчета по проекту/этапу проекта. Интегрированная оценка РП исполнителя Роли в проекте – является общей оценкой исполнителя проектной Роли в рамках проекта/этапа проекта.

При оценке исполнителя Роли в проекте, РП учитывает следующие факторы:

• Своевременное выполнение Ролью запланированных задач проекта;

• Соблюдение утвержденной методологии, регламентов и других ВНД Общества;

• Наличие выявленных ошибок и недостатков в результатах выполненных Ролью задач;

• Влияние ошибок и недостатков на выполнение работ другими участниками команды проекта, в том числе на переработку других участников команды (понесли большие трудозатраты по сравнению с запланированными). Также учитывается влияние ошибок и недостатков на выполнение КПЭ проекта;

• Своевременное выполнение поручений РП;

• Выполнение Ролью большего от запланированного объема работ.

Периодическая мотивация руководителя проекта Проектного офиса.

Подходы:

• Заработная плата РП Проектного офиса состоит из фиксированной и переменной частей.

• Переменная часть выплачивается каждый квартал.

• Размер переменной части составляет 15% фиксированной части з/п.

Цели введение переменной части:

1. Развитие управленческих навыков – управление заинтересованными лицами проекта, управление коммуникациями, управление изменениями, управление ресурсами проекта

2. Соблюдение методологии управления проектами, совершенствование инструментов управления проектами.

Квартальная премия: = База переменная часть × (А + Б + В) /(Амакс. +Бмакс. +Вмакс. )

Периодическая мотивация руководителя проекта Проектного офиса (Таблица 4):

1. Пример расчета квартальной премии Руководителя проекта Проектного офиса:

• Фиксированная часть з/п – 170 000,00₽

• База переменной часть – 15% от месячной з/п : 76 500,00₽.

Премия кв. = База переменная часть × (А+Б+В)/(Амакс . +Бмакс . +Вмакс . ) = 76 500 * (4+4+4,5) * (5+5+5) = 63 750



Таким образом, предложенная концепция и алгоритм распределения стимулирующей части суммарного вознаграждения персонала помогла изменить ситуацию в области управления командами. Предложенная нами методика, со слов руководителей компании, помогла связать стратегические цели, оптимизировать структуру исполнения, увеличить число сотрудников, ориентированных на командное взаимодействие и достижения, вовлеченных в достижение результата, а также повысить в целом привлекательность мотивационного пакета в организации.

В заключение необходимо подчеркнуть, что со временем потребность в исследовании и практическом применении мотивационных инструментов на уровне команд будет расти, однако на сегодняшний момент, еще очень мало сделано в данном направлении.