Ритейл - отрасль, которая сейчас активно внедряет инновации. Так, по мнению аналитиков венчурного фонда The Untitled ventures, крупнейшие мировые игроки сегмента ритейл в 2019 году вложили миллиарды долларов в инновационные технологические проекты. Одним из ключевых трендов ближайших лет аналитики определяют широкое внедрение Big Data как реальность.

Интерес к Big Data набирает популярность и среди специалистов по управлению персоналом. Если говорить про ключевой процесс – подбор персонала, то как и любой процесс, организация подбора в ритейл требует системного подхода и использования современных технологий. И, в случае, если данный процесс организован правильно, то вакансии закрываются быстро, при крайне низкой стоимости процесса и вероятности ошибок, новые сотрудники соответствуют целям и ценностям компании, успешно адаптируются, быстро выходят на окупаемость. При всех этих преимуществах, можно выделить также, что значительно снижается текучесть персонала, повышается лояльность потребителей, растет вовлеченность сотрудников.

Широкий интерес к технологии Big Data в процессе подбора персонала возник после выхода книги Michael Monroe Lewis «MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире», изданной в 2003 году, о бейсбольной команде «Окленд Атлетикс» и её генеральном менеджере Билли Бине. Его цель — создать конкурентоспособную бейсбольную команду, несмотря на отсутствие больших финансовых возможностей. По мотивам книги позднее был снят фильм «Человек, который изменил все» - биографическая спортивная драма, режиссера Б.Миллера. Главную роль исполняет Бред Питт.

Ознакомившись с новым подходом в прогнозировании эффективности, мы с коллегами, начали поиск технологий, которые предсказывают успешность того или иного кандидата, основываясь на том, совпадают ли определенные характеристики данного человека с характеристиками целевой выборки людей («профиль идеального сотрудника»). Процесс исследования оказался интересным, и принес крайне значимые результаты, в частности в области оптимизации процесса подбора и карьерного планирования, в компаниях, которые применяли наш подход.

В процессе оптимизации системы подбора принято выделять:

1. Сквозная аналитика, с целью построения прогноза успешности модели продаж и стандартов по работе с персоналом

2. Моделирование профиля сотрудника компании (под каждую ключевую должность в компании, на основе статистических данных и математического моделирования)

3. Разработка и применение инструментов по оценке кандидатов в процессе отбора. Проверка валидности по технологии 9BOX

4. Формирование торговых команд, адаптация новых сотрудников (по TWI)

5. Развитие корпоративной культуры с целью достижения контрастных результатов в продажах



Основное преимущество в использовании статистики и моделирования в подборе персонала – скорость подбора и крайне низкая вероятность ошибки. По результатам, которые мы получили в результате исследований, нам удалось в среднем (участвовали в исследовании более 10 компаний международного и федерального уровня) увеличить скорость выхода на окупаемость новых сотрудников в более чем 2,5 раза, скорость «закрытия вакансии» в 8 раз, снизить текучесть до 4% в год (по ключевым позициям), повысить вовлеченность в более чем в 7 раз (в среднем NPS компании с 11% до 82%), при этом уменьшим стоимость процесса более чем в 4 раза и т.д.

Почему стали возможны такие результаты?

Большинство специалистов по подбору персонала в торговых сетях, как и много лет назад, при оценке персонала опираются на свою интуицию. Например, исследование, проведенное Van Iddekinge, Lavich, Roth (в 2013 году), доказало, что отсутствие четких критериев и шкалы оценки, приводит к тому, что менеджеры оценивают кандидатов и сотрудников субъективно, основываясь только лишь на своих убеждениях. Также доказано, что на оценку неизбежно влияют личностные особенности оценивающего. Например, нарциссичные оценивающие ставят более высокие баллы по нарциссизму любому профилю (Buffardi, L. E. & Campbell, 2015). Более того, менеджеры даже не всегда понимают, какие параметры необходимо оценивать у кандидатов, чтобы можно было с высокой степенью вероятности прогнозировать успешность сотрудника в компании, новой должности или команде. И, даже, если в компании используется в процессе подбора валидная модель корпоративных компетенций, то и она не может дать точных прогнозов, и даже предсказать, в какой командой роли новый сотрудник будет наиболее эффективен в будущем. Исследователи делают вывод, что применяемые в большинстве случаев инструменты, не могут дать высокой точности оценки, т.к. не учитывают индивидуальные особенности ключевых стандартов и моделей компании и ее организационной культуры.

Наиболее оптимальным решением в данной ситуации, можно предложить подбор и оценку персонала на основе моделирования социологических и статистических данных. Многие руководители часто подбирают людей, не учитывая тот факт, что сотрудникам приходится работать не только с определенной категорией товара, но и с определенными социальными категориями покупателей. От того, понравится ли сотрудник компании покупателю зависит и сумма покупки, и продажа сопутствующего ассортимента, повторные продажи и лояльность. И, если мы говорим про изменение процедуры подбора, то в первую очередь нужно ответить на вопрос – каким, должен быть наш идеальный сотрудник, с точки зрения наших покупателей и партнеров? Как оказалось, на практике, мало кто из менеджеров торговой точки сможет ответить с высокой степенью точности на этот казалось бы простой вопрос. Нам всегда кажется, что мы хорошо знаем наших потребителей, что очень редко задаем такие вопросы и тем более не очень часто составляем социологический профиль сотрудника, соответствующий ожиданиям клиента.

Мы исходили из гипотезы, что если наш сотрудник вызывает равнодушие или отторжение у наших клиентов, то никакие дорогостоящие программы обучения и стандарты не помогут нам значительно увеличить продажи.

Именно поэтому, на первых этапах работы, мы проводим социологическое исследование наших клиентов, и вместе с ними (используя фокус-группы, опросы и интервью) составляем социологический портрет «идеального сотрудника компании». Сотрудника, который вызывает нужные эмоции у клиентов, создает установку на взаимодействие. Казалось бы на этом можно было бы и закончить, но на самом деле это только начало, хотя даже просто имея такой профиль уже гораздо проще понимать, какие сотрудники нам нужны.

Следующим шагом, используя статистику продаж, анализ стандартов и сквозных бизнес-процессов, строятся гипотезы о ключевых компетенциях и личностных характеристиках успешного сотрудника. Также на этом этапе необходимо использовать фокус-группы и глубинные интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками. На этом этапе, рекомендуем провести еще одно небольшое исследование – провести интервью близких родственников ключевых сотрудников компании, которые работают несколько лет на той должности, на которую мы планируем подбирать, чтобы понять, какие ценности и мотивационные факторы важны для людей, успешных в данной должности и работающих продолжительное время. Если проводить интервью с самими сотрудниками, то очень часто ответы будут социально желаемыми и достаточно неточными, а вот интервью с близкими родственниками дает всю полноту информации и точность. Разумеется, перед тем, как начать опрашивать родственников, необходимо объяснить цель исследования сотрудникам и заручиться их поддержкой.

Как, правило, эти этапы занимают совсем немного времени, 10-14 рабочих дней, но в результате такой работы мы получаем гипотезы о профиле «идеального сотрудника компании» (личностные качества, компетенции, социологические и психологические параметры). Эти гипотезы и требуется проверить в дальнейшей работе.

Для проверки гипотез, предлагаем использовать модель нормального распределения Гаусса. В процессе проверки, нам нужно на основе статистических данных доказать правильность выбранных параметров и определить выраженность параметров в баллах, с целью построения модели прогноза успешности сотрудников (новых или давно работающих) в выбранной деятельности.

На основе математической модели, которая включает в себя показатели продаж и другие значимые параметры, мы выделяем в организации несколько категорий сотрудников:

· сотрудники со средними показателями,

· сотрудники, демонстрирующие контрастные положительные результаты,

· сотрудники, не справляющиеся со своими обязанностями.

В связи с тем, что мы строим прогностическую модель, то нам важны только 2 категории сотрудников, с которыми мы проводим дальнейшее исследование – наиболее успешные в изучаемой нами должности, и наиболее неуспешные. Мы выделяем до 40-60 сотрудников (из двух групп) и проводим on-line тестирование для оценки выраженности психологических качеств, ценностей, мотиваторов и компетенций. В зависимости от оцениваемой должности и культуры организации, могут применяться различные тестовые методики, для точной и индивидуальной настройки профиля.

Получив данные тестирования, применяя методы статистического моделирования (модели классификации отношения сходства и порядка многомерных объектов и др.), мы видим профиль должности, с четко выраженными бальными индикаторами, позволяющими сделать точный прогноз степени успешности любого человека в данной должности и в определенной команде.

Заключительным этапом является разработка процедур отбора и проверка валидности. В результате всех проведенных процедур, специалисты по подбору получают инструмент, который позволяет прогнозировать поведение людей, в определенных ситуациях. Например, данную технологию можно использовать для отбраковки кандидатов с асоциальными элементами поведения: склонность к мошенничеству, воровство, пьянство и т.п. Точность таких прогнозов очень высокая, что дает возможность использовать систему в процессе подбора сотрудников, работающих с материальными ценностями.

И, хотелось особо отметить еще одно преимущество данной методики – возможность прогнозировать успешность работы торговых команд. Ведь если речь идет о формировании команды розничной точки или магазина, то крайне сложно предсказать возможность конфликтов, например, между сотрудниками смены, или результативность всей команды.

В исследованиях мы использовали инструмент оценки команд и командного взаимодействия, на основе «модели 5F» (автор Максим Долгов, Центр командных компетенций), который показал высокую прогностическую точность по параметру эффективность командной работы. Рекомендуем использовать в работе с командами данную методику.

Для того, чтобы процесс подбора был быстрым, точным и недорогим, мы используем 2-3 варианта оценки: групповое интервью (40 минут), on-line тестирование (20 минут), интервью по компетенциям (30 минут). Таким процесс отбора занимает 1,5 часа работы 1 сотрудника отдела управления персоналом, а скорость закрытия вакансии – 3-4 дня (с момента получения заявки на подбор и до принятия решения по кандидату). Учитывая, что время, потраченное на разработку «профиля сотрудника» и инструментов отбора, занимает от 5 до 14 рабочих дней, то можно рекомендовать использовать данный подход в ситуациях, когда необходимо быстро и точно оценивать сотрудников, зачастую значительно сокращая бюджет на подбор персонала.

В период с 2014 по 2019 гг, в исследовании принимали участие сотрудники Департаментов по работе с персоналом следующих компаний: ECCO, Colonill, Mr.Bellini, ФТД Царицыно, ООО «Подворье», ООО «Золотая мануфактура», ООО «Форпост», ООО «Денежный экспресс», ООО «Дом», ООО «Статус-групп», КБ «Пойдем!», ОАО Пробизнесбанк и др.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о высокой валидности результатов отбора и важности внедрения технологий Big Data в работу сотрудников, занимающихся подбором и оценкой персонала в сегменте ритейл.