+7 (925) 665-86-25
email: mdolgov.official@gmail.com
email: mdolgov.official@gmail.com
Точка бифуркации
Управление изменениями в отделе продаж в условиях турбулентного рынка
Статья опубликована в журнале "Управление продажами" август 2014 (77)
В данной статье освещены важные аспекты управления изменениями в компании с фокусом на преобразования, производимые в отделе продаж. Описаны причины, определяющие необходимость перемен, этапы через которые проходит компания/отдел в процессе изменений. Читатели узнают, как определить готовность к изменениям, что такое сопротивление преобразованиям и как преодолевать и снижать сопротивление. Также в статье на примере изменений, происходящих в отделе продаж и связанных с переходом от товарных продаж к продажам комплексных решений, подробно описываются алгоритмы анализа ситуации и шаги по проведению преобразований.
Ключевые слова: управление изменениями, точка бифуркации, сопротивление, причины сопротивления, уровни сопротивления, способы преодоления и снижения сопротивления, методы преодоления сопротивления изменениям.
Ключевые слова: управление изменениями, точка бифуркации, сопротивление, причины сопротивления, уровни сопротивления, способы преодоления и снижения сопротивления, методы преодоления сопротивления изменениям.
«Точка бифуркации — критическое состояние системы, при котором система становится неустойчивой относительно флуктуаций и возникает неопределенность: станет ли состояние системы хаотическим или она перейдет на новый, более дифференцированный и высокий уровень упорядоченности»
– сухо заявляет нам Википедия.
Точка бифуркации – это момент, когда необходимо остановиться, проанализировать и критически оценить текущую ситуацию в компании. Возможно, настало время отказаться от старого и выбрать что-то совершенно новое, наиболее соответствующее к тем реалиям рынка, в которых в настоящее время работает компания. Термин «бифуркация» в бизнесе многозначен — это катастрофический скачок, конфликтный срыв, узел взаимодействия между случаем и внешними ограничениями рынка, между колебаниями и необратимостью. Точки бифуркации — это особые моменты в развитии компании, как системы, когда исчезает устойчивое развитие и теряется способность гасить случайные отклонения от желаемых показателей. В сложившихся экономических реалиях любой компании необходимо незамедлительно реагировать на вызовы рынка. Все сложнее становится прогнозировать динамику и тенденции отдельных направлений бизнеса. В данной статье мы рассмотрим, как же научиться управлять изменениями, происходящими в отделе продаж компании в период неопределенности?
Управление изменениями – это особый вид управленческой деятельности, представляющий собой совокупность решений и мер по воздействию на деятельность компании в связи с изменениями внутренней и внешней среды. «Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную – каждые четыре или пять лет» - считают Джон Коттер и Леонард Шлезинджер.
В условиях увеличения конкуренции изменяются рыночные факторы, определяющие стабильность компании: ожидания и запросы клиентов к качеству и ассортименту товара / услуг, требования инвесторов к доходности вложений, ожидания сотрудников от компании и т.д. Гомеостаз компании как системы нарушается, её эффективность падает, необходимо что-то менять, чтобы привести внутреннюю среду фирмы в соответствии с новыми ожиданиями важнейших групп влияния. Поэтому условиях быстро меняющегося рынка и возрастающей конкуренции компании вынуждены уделять огромное внимание организационным изменениям.
Как видно из модели влияния непредвиденных обстоятельств на организацию (Схема 1) изменения в организации, и как следствие, для торговой организации, - в отделе продаж, обусловлены влиянием следующих факторов: законодательными и политическими воздействиями, социальными и культурными воздействиями, воздействиями поставщиков и технологий, воздействиями экономики и конкуренции. Все эти факторы внешней среды определяют стратегию достижения целей организации и оказывают значительное влияние на задачи, решаемые различными подразделениями компании, на формирование структуры, технологии работы и кадровую политику организации. Таким образом, в условиях турбулентного рынка торговой компании или отделу продаж компании приходится «принимать огонь изменений на себя» для того, чтобы достигать целей компании и соответствовать реалиям рынка.
– сухо заявляет нам Википедия.
Точка бифуркации – это момент, когда необходимо остановиться, проанализировать и критически оценить текущую ситуацию в компании. Возможно, настало время отказаться от старого и выбрать что-то совершенно новое, наиболее соответствующее к тем реалиям рынка, в которых в настоящее время работает компания. Термин «бифуркация» в бизнесе многозначен — это катастрофический скачок, конфликтный срыв, узел взаимодействия между случаем и внешними ограничениями рынка, между колебаниями и необратимостью. Точки бифуркации — это особые моменты в развитии компании, как системы, когда исчезает устойчивое развитие и теряется способность гасить случайные отклонения от желаемых показателей. В сложившихся экономических реалиях любой компании необходимо незамедлительно реагировать на вызовы рынка. Все сложнее становится прогнозировать динамику и тенденции отдельных направлений бизнеса. В данной статье мы рассмотрим, как же научиться управлять изменениями, происходящими в отделе продаж компании в период неопределенности?
Управление изменениями – это особый вид управленческой деятельности, представляющий собой совокупность решений и мер по воздействию на деятельность компании в связи с изменениями внутренней и внешней среды. «Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную – каждые четыре или пять лет» - считают Джон Коттер и Леонард Шлезинджер.
В условиях увеличения конкуренции изменяются рыночные факторы, определяющие стабильность компании: ожидания и запросы клиентов к качеству и ассортименту товара / услуг, требования инвесторов к доходности вложений, ожидания сотрудников от компании и т.д. Гомеостаз компании как системы нарушается, её эффективность падает, необходимо что-то менять, чтобы привести внутреннюю среду фирмы в соответствии с новыми ожиданиями важнейших групп влияния. Поэтому условиях быстро меняющегося рынка и возрастающей конкуренции компании вынуждены уделять огромное внимание организационным изменениям.
Как видно из модели влияния непредвиденных обстоятельств на организацию (Схема 1) изменения в организации, и как следствие, для торговой организации, - в отделе продаж, обусловлены влиянием следующих факторов: законодательными и политическими воздействиями, социальными и культурными воздействиями, воздействиями поставщиков и технологий, воздействиями экономики и конкуренции. Все эти факторы внешней среды определяют стратегию достижения целей организации и оказывают значительное влияние на задачи, решаемые различными подразделениями компании, на формирование структуры, технологии работы и кадровую политику организации. Таким образом, в условиях турбулентного рынка торговой компании или отделу продаж компании приходится «принимать огонь изменений на себя» для того, чтобы достигать целей компании и соответствовать реалиям рынка.
Схема 1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.
Кроме того, необходимость перемен может быть также обусловлена проблемами во внутренней среде. Различают проблемы процесса и проблемы поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения коммуникаций. Решения или не принимаются вовсе, или принимаются слишком поздно, или решения являются слабыми по качественному уровню. Коммуникация оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не озвучиваются или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний» или «отмашки». По причине неадекватной коммуникации или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалобы не рассматривается, клиент не получает ответа на свои вопросы и т.п. Конфликты между отдельными сотрудниками, различными подразделениями отражает проблемы в процессах преобразований в компании. Высокий уровень текучести персонала в отделе, низкий профессиональный уровень - это симптомы проблем поведения, которые руководителю необходимо учитывать.
Остановимся подробно на том, что в настоящее время вызывает необходимость проведения перемен в отделах продаж:
Сам процесс изменений в организации практически всегда включает следующие этапы:
После обнаружения противоречий необходимо подробно ответить на два вопроса:
1. Что конкретно необходимо изменить в компании, чтобы она перешла в желаемое состояние?
2. Как это сделать в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью?
В ответах на данные вопросы есть два организационных явления, которые могут вести к неспособности компании адекватно реагировать на изменения: «активная инерция» (обычный вариант реакции на возникающие сложности работы компании на рынке - увеличение энергии в привычных направлениях) и «сопротивление организационным изменениям» (падение управляемости компании во время сложных преобразований и нововведений).
На быстро меняющихся конкурентных рынках часто меняются слагаемые успеха, но увидеть и осознать это непросто, так как существует намеченная стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности, они фокусируют внимание компании на определенном перечне знакомых и проверенных действий, что значительно сужает фокус и ограничивает поле альтернатив. И как следствие, компании и их подразделения испытывают дефицит динамических способностей - способности распознать изменения рыночной среды и реализовать их с пользой для себя. На деле получается, что именно собственники и ТОП-менеджеры попадают в ловушки активной инерции, так как сами являются разработчиками привычных стратегий, алгоритмов и технологий, хранителями устаревших ценностей.
Разработка концепции изменений состоит в следующем:
• определение методов изменений (с учетом того, как будет преодолеваться сопротивление);
• формулирование конкретных действий, которые необходимо осуществить (модернизация или оптимизация организационной структуры, бизнес-процессов, технологий выполнения операций, механизмов управления);
• составление подробного плана изменений;
• определение необходимого бюджета.
Готовность к старту изменений.
Чтобы определить готовность отдела к старту изменений руководителю следует произвести небольшой анализ ситуации по следующим вопросам:
1. Каковы ВЫИГРЫШИ (В) от разрешения ситуации?
2. Каковы ПРОИГРЫШИ (П), если ситуация будет сохраняться в том же состоянии?
3. Какие ШАГИ (Ш) нужно предпринять, чтобы ситуация начала меняться?
4. С какими СОПРОТИВЛЕНИЯМИ (С) столкнемся?
Далее ответы на вопросы взвешиваются и анализируются по формуле:
В*П*1Ш›С
Сопротивление изменениями.
В ходе проведения преобразований неизбежно руководителю приходится встречаться и работать с сопротивлением со стороны отдельных сотрудников, владельцев бизнеса, да и с собственными сомнениями. Инициатору новшеств, важно понимать, что сопротивление - является естественной реакцией человека на изменение окружающей среды, проявление инстинкта самосохранения.
Причин, по которым возникает феномен сопротивления изменениям множество, но их можно разделить на две большие группы:
1. Сопротивление, причиной которого являются сотрудники компании, - поведенческое сопротивление;
2. Системное сопротивление, при котором нововведения наталкиваются на ограничения существующих систем управления, которые уже давно и успешно работают в компании.
Основные причины сопротивления и способы их преодоления отражены в таблице 1:
Кроме того, необходимость перемен может быть также обусловлена проблемами во внутренней среде. Различают проблемы процесса и проблемы поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения коммуникаций. Решения или не принимаются вовсе, или принимаются слишком поздно, или решения являются слабыми по качественному уровню. Коммуникация оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не озвучиваются или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний» или «отмашки». По причине неадекватной коммуникации или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалобы не рассматривается, клиент не получает ответа на свои вопросы и т.п. Конфликты между отдельными сотрудниками, различными подразделениями отражает проблемы в процессах преобразований в компании. Высокий уровень текучести персонала в отделе, низкий профессиональный уровень - это симптомы проблем поведения, которые руководителю необходимо учитывать.
Остановимся подробно на том, что в настоящее время вызывает необходимость проведения перемен в отделах продаж:
- Необходимость расширения, захвата новых рынков, регионов;
- Усиление конкуренции, приход на рынок сильной федеральной или международной компании;
- Принятие решения о переходе от товарной продажи к продажам комплексных решений
- Необходимость повышения эффективности работы компании, отдела за счёт внедрения новых технологий и программного обеспечения.
Сам процесс изменений в организации практически всегда включает следующие этапы:
- Анализ внешней и внутренней среды (позволяет четко сформулировать особенности существующего состояния компании, включающее описание угроз, проблем и открывающихся возможностей – SWOT-анализ).
- Осознание необходимости перемен (руководство решает принимать или не принимать действия по изменению существующего состояния компании – «быть или не быть» новшествам в компании).
- Стимулирование и разработка изменений (формулируется желаемое состояние, куда необходимо перейти, точный направления и действия по реализации изменений, которые позволят осуществить желаемый переход; необходимость в изменениях назревает, если существует противоречие с текущим состоянием, которое состоит в невозможности достичь желаемых показателей работы, работая в прежнем формате).
- Осуществление изменений.
После обнаружения противоречий необходимо подробно ответить на два вопроса:
1. Что конкретно необходимо изменить в компании, чтобы она перешла в желаемое состояние?
2. Как это сделать в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью?
В ответах на данные вопросы есть два организационных явления, которые могут вести к неспособности компании адекватно реагировать на изменения: «активная инерция» (обычный вариант реакции на возникающие сложности работы компании на рынке - увеличение энергии в привычных направлениях) и «сопротивление организационным изменениям» (падение управляемости компании во время сложных преобразований и нововведений).
На быстро меняющихся конкурентных рынках часто меняются слагаемые успеха, но увидеть и осознать это непросто, так как существует намеченная стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности, они фокусируют внимание компании на определенном перечне знакомых и проверенных действий, что значительно сужает фокус и ограничивает поле альтернатив. И как следствие, компании и их подразделения испытывают дефицит динамических способностей - способности распознать изменения рыночной среды и реализовать их с пользой для себя. На деле получается, что именно собственники и ТОП-менеджеры попадают в ловушки активной инерции, так как сами являются разработчиками привычных стратегий, алгоритмов и технологий, хранителями устаревших ценностей.
Разработка концепции изменений состоит в следующем:
• определение методов изменений (с учетом того, как будет преодолеваться сопротивление);
• формулирование конкретных действий, которые необходимо осуществить (модернизация или оптимизация организационной структуры, бизнес-процессов, технологий выполнения операций, механизмов управления);
• составление подробного плана изменений;
• определение необходимого бюджета.
Готовность к старту изменений.
Чтобы определить готовность отдела к старту изменений руководителю следует произвести небольшой анализ ситуации по следующим вопросам:
1. Каковы ВЫИГРЫШИ (В) от разрешения ситуации?
2. Каковы ПРОИГРЫШИ (П), если ситуация будет сохраняться в том же состоянии?
3. Какие ШАГИ (Ш) нужно предпринять, чтобы ситуация начала меняться?
4. С какими СОПРОТИВЛЕНИЯМИ (С) столкнемся?
Далее ответы на вопросы взвешиваются и анализируются по формуле:
В*П*1Ш›С
Сопротивление изменениями.
В ходе проведения преобразований неизбежно руководителю приходится встречаться и работать с сопротивлением со стороны отдельных сотрудников, владельцев бизнеса, да и с собственными сомнениями. Инициатору новшеств, важно понимать, что сопротивление - является естественной реакцией человека на изменение окружающей среды, проявление инстинкта самосохранения.
Причин, по которым возникает феномен сопротивления изменениям множество, но их можно разделить на две большие группы:
1. Сопротивление, причиной которого являются сотрудники компании, - поведенческое сопротивление;
2. Системное сопротивление, при котором нововведения наталкиваются на ограничения существующих систем управления, которые уже давно и успешно работают в компании.
Основные причины сопротивления и способы их преодоления отражены в таблице 1:
Чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить, на каких уровнях существует сопротивление:
· на организационном уровне
· на уровне группы
· на уровне индивида
Понимание того, на каком уровне рождается сопротивление, в чем оно проявляется, дает руководителю возможность направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней свойственны свои особенности сопротивления и приемы снижения уровня сопротивления (Таблица 2).
· на организационном уровне
· на уровне группы
· на уровне индивида
Понимание того, на каком уровне рождается сопротивление, в чем оно проявляется, дает руководителю возможность направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней свойственны свои особенности сопротивления и приемы снижения уровня сопротивления (Таблица 2).
Руководителям следует осознанно и рационально работать с различным реакциям на изменения. Источник сопротивления отдельного сотрудника может быть на уровне организации, группы или личности. Важно также изучить и понять, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменениями и новшествами. Может быть, это сопротивление - способ проявления других конфликтов или сложных отношений. Сложившуюся ситуацию важно исследовать и оценивать системно, с учетом всех факторов.
Что следует знать руководителю отдела продаж о сопротивлении изменениям:
1. Сопротивление переменам неизбежно. Ведь любые существенные перемены затрагивают ожидания людей по поводу собственного будущего. Сопротивление возникает и, когда люди негативно воспринимают возможность нововведений и перемен, и даже в случае, когда относятся к ней положительно.
2. Формы проявления сопротивления переменам значительно отличаются друг от друга. Они зависят от того, воспринимаются преобразования негативно или позитивно.
3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить сразу, на это понадобится время.
4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники редко открыто выражают свое мнение об инициативах перемен и преобразований.
Динамика отношения к изменениям сотрудников выглядит следующим образом (Таблица 3):
Что следует знать руководителю отдела продаж о сопротивлении изменениям:
1. Сопротивление переменам неизбежно. Ведь любые существенные перемены затрагивают ожидания людей по поводу собственного будущего. Сопротивление возникает и, когда люди негативно воспринимают возможность нововведений и перемен, и даже в случае, когда относятся к ней положительно.
2. Формы проявления сопротивления переменам значительно отличаются друг от друга. Они зависят от того, воспринимаются преобразования негативно или позитивно.
3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить сразу, на это понадобится время.
4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники редко открыто выражают свое мнение об инициативах перемен и преобразований.
Динамика отношения к изменениям сотрудников выглядит следующим образом (Таблица 3):
Методы преодоления сопротивления изменениям:
Метод - Образование и передача информации:
· Открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их проведения.
· Разные способы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, презентации, дискуссии
Область применения: При сопротивлении, возникшем на отсутствии информации или на не точной информации
Плюсы: Помогает получить согласие на перемены, со стороны людей в случае их убеждения
Минусы: Может занять очень много времени, если в этот процесс вовлекается много сотрудников
Метод - Привлечение сотрудников к принятию решений:
· Дает возможность некоторым и них, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к преобразованиям, потенциальным проблемам и их последствиям
Область применения: В ситуациях, где инициаторы изменения не обладают полной информацией для разработки нововведений и где другие имеется множество возможностей для сопротивления
Плюсы: Помогает сотрудникам осознать необходимость перемен и заручиться их обязательством помогать этому; Может объединять имеющуюся информацию для составления плана преобразований
Минусы: Занимает много времени и велика вероятность ошибок при проведении перемен
Метод - Помощь и поддержка:
· Эмоциональная поддержка со стороны руководителя (внимательное выслушивание персонала, предоставление времени для отдыха после периода напряженной работы)
· Дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли освоиться с новыми требованиями.
Область применения: Когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами
Плюсы: Оптимальный метод для решения личных проблем
Минусы: Отнимает много времени, затратный и может не сработать
Метод - Переговоры и соглашения:
· Согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов
Область применения: В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают приведении новшеств и где имеются серьезные возможности оказывать сопротивление Плюсы: Является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления
Минусы: В большинстве случаев слишком дорог; может научить других добиваться согласия уговорами
Метод - Кооптации:
· Предоставление лицу, которое потенциально может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их реализации
Область применения: Для специфических ситуаций, в которых другие методы связаны со слишком большими затратами или вообще неосуществимы
Плюсы: Помогает найти поддержку в проведении перемен (но меньше, чем при участии сотрудников в принятии решений)
Минусы: Возможны проблемы, если будет распознана кооптация
Метод - Явное и неявное принуждение:
· Угроза потери работы, невозможности продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получить согласие на перемены
Область применения: Для ситуаций, где имеет важность скорость и где инициаторы перемен обладают значительной властью
Плюсы: Может быстро преодолеть любой вид сопротивления
Минусы: Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам изменений
Рассмотрим на примере изменений, производимых в отделе продаж, которые связаны с переходом от продаж традиционных продуктов к продажам комплексных решений. Считается, что умение эффективно управлять изменениями является одной из важнейших компетенций руководителя. Первым шагом становится понимание, какие именно изменения необходимо реализовать. Предположим, в компании были менеджеры, которые успешно справлялись с продажей простых товаров; это означает, что они обладают определенными способностями и навыками в области продаж. Следовательно, необходимо определить, чем отличается продажа комплексных решений, и как это будет влиять на работу менеджеров отдела продаж. Профессиональное и эффективное управление изменениями становится возможным лишь тогда, когда понятен характер изменений, которые необходимо произвести в отделе продаж.
Необходимые изменения в том, каким способом менеджеры продают, определяются двумя феноменами, которые существенным образом изменяют работу менеджеров отдела продаж. Когда производится переход на продажи комплексных решений, изменяются две вещи, напрямую воздействующие на сотрудников и технологии их работы:
1. Изменяется то, что они продают, а именно, комплексное решение вместо товара.
2. Обычно меняются и те, кому они продают — появляется новый тип клиентов, с которыми менеджеры не сталкивались до этого.
Ниже приведена схема (Схема 1), которую удобно использовать для анализа планируемых изменений. Эту модель рекомендую использовать для создания подробного плана безопасного перехода отдела продаж от торговли товарами к торговле комплексными решениями и услугами.
Метод - Образование и передача информации:
· Открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их проведения.
· Разные способы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, презентации, дискуссии
Область применения: При сопротивлении, возникшем на отсутствии информации или на не точной информации
Плюсы: Помогает получить согласие на перемены, со стороны людей в случае их убеждения
Минусы: Может занять очень много времени, если в этот процесс вовлекается много сотрудников
Метод - Привлечение сотрудников к принятию решений:
· Дает возможность некоторым и них, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к преобразованиям, потенциальным проблемам и их последствиям
Область применения: В ситуациях, где инициаторы изменения не обладают полной информацией для разработки нововведений и где другие имеется множество возможностей для сопротивления
Плюсы: Помогает сотрудникам осознать необходимость перемен и заручиться их обязательством помогать этому; Может объединять имеющуюся информацию для составления плана преобразований
Минусы: Занимает много времени и велика вероятность ошибок при проведении перемен
Метод - Помощь и поддержка:
· Эмоциональная поддержка со стороны руководителя (внимательное выслушивание персонала, предоставление времени для отдыха после периода напряженной работы)
· Дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли освоиться с новыми требованиями.
Область применения: Когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами
Плюсы: Оптимальный метод для решения личных проблем
Минусы: Отнимает много времени, затратный и может не сработать
Метод - Переговоры и соглашения:
· Согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов
Область применения: В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают приведении новшеств и где имеются серьезные возможности оказывать сопротивление Плюсы: Является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления
Минусы: В большинстве случаев слишком дорог; может научить других добиваться согласия уговорами
Метод - Кооптации:
· Предоставление лицу, которое потенциально может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их реализации
Область применения: Для специфических ситуаций, в которых другие методы связаны со слишком большими затратами или вообще неосуществимы
Плюсы: Помогает найти поддержку в проведении перемен (но меньше, чем при участии сотрудников в принятии решений)
Минусы: Возможны проблемы, если будет распознана кооптация
Метод - Явное и неявное принуждение:
· Угроза потери работы, невозможности продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получить согласие на перемены
Область применения: Для ситуаций, где имеет важность скорость и где инициаторы перемен обладают значительной властью
Плюсы: Может быстро преодолеть любой вид сопротивления
Минусы: Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам изменений
Рассмотрим на примере изменений, производимых в отделе продаж, которые связаны с переходом от продаж традиционных продуктов к продажам комплексных решений. Считается, что умение эффективно управлять изменениями является одной из важнейших компетенций руководителя. Первым шагом становится понимание, какие именно изменения необходимо реализовать. Предположим, в компании были менеджеры, которые успешно справлялись с продажей простых товаров; это означает, что они обладают определенными способностями и навыками в области продаж. Следовательно, необходимо определить, чем отличается продажа комплексных решений, и как это будет влиять на работу менеджеров отдела продаж. Профессиональное и эффективное управление изменениями становится возможным лишь тогда, когда понятен характер изменений, которые необходимо произвести в отделе продаж.
Необходимые изменения в том, каким способом менеджеры продают, определяются двумя феноменами, которые существенным образом изменяют работу менеджеров отдела продаж. Когда производится переход на продажи комплексных решений, изменяются две вещи, напрямую воздействующие на сотрудников и технологии их работы:
1. Изменяется то, что они продают, а именно, комплексное решение вместо товара.
2. Обычно меняются и те, кому они продают — появляется новый тип клиентов, с которыми менеджеры не сталкивались до этого.
Ниже приведена схема (Схема 1), которую удобно использовать для анализа планируемых изменений. Эту модель рекомендую использовать для создания подробного плана безопасного перехода отдела продаж от торговли товарами к торговле комплексными решениями и услугами.
Первое, что следует рассмотреть – это что мы планируем продавать, те товары, услуги, и все комплексные решения, которые мы предлагать своим клиентам. Можно выделить четыре основных фактора, которые влияют на то, как происходят продажи:
· Сложность и комплексность предложения;
· Непонятность клиенту пользы предложения;
· Ценообразование и структура прибыли;
· Вариативность предложений
Как это влияет на то, каким образом будет работать отдел продаж? Переход от товаров к комплексным услугам и решениям создает дополнительную нагрузку на менеджеров, так как решения являются сложными продуктами, включающими в себя множество товаров и услуг, направленных на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов. Теперь менеджерам будет необходимо понимать, разъяснять и обобщать в своем сознании информацию о существенно более сложных сделках. Переход от товаров с конкретной и понятной выгодой к комплексным услугам и решениям, с неосязаемой, неопределенной пользой ставит более сложную коммуникационную задачу перед менеджерами. Им потребуются дополнительные навыки ценообразования, а от руководителя отдела продаж необходима система контроля за ценообразованием и прибыльностью сделок. В результате большого набора различного рода комплексных решений, а также продаж простых товаров, нагрузка на менеджеров сильно увеличится. Есть большая вероятность того, что большинство менеджеров не сможет эффективно предлагать весь набор предложений, и начнет пренебрегать какими-либо из них, делая выбор не в пользу продажи комплексных решений. Все это определяет сложности для сотрудников для завершения сделок. Вывод: понадобятся более компетентные сотрудники, новая система ценообразования и контроля за прибыльностью сделок. Прежде чем начинать перестраивать отдел продаж для работы с комплексными решениями, важно понять природу того, что предлагается продавать, и осознать, каким образом это повлияет на ежедневный набор функциональных обязанностей менеджеров.
Во-вторых, необходимо проанализировать, кому осуществляются продажи и как изменятся клиенты с введением новых предложений. С уверенностью можно сказать, что теперь отделу продаж необходимо работать с новым типом клиентов. При переходе от продажи товаров к продаже комплексных решений, расширяется круг покупателей, с которыми будет сталкиваться отдел продаж, и важно, чтобы сотрудники осознавали всю многогранность данного изменения. Процесс продаж комплексных решений гораздо сложнее, и предполагает большее количество участников, заинтересованных в сделке со стороны клиента. Это потребует от компаний соответствующего изменения процесса и технологий продажи. Менеджерам потребуется освоить все этапы нового процесса продажи и быть в состоянии определять все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения о покупке и реализации решения. Очень мало менеджеров в состоянии быстро освоить эти процессы. Во-вторых, дополнительные участники со стороны клиента будут иметь потребности отличные от интересов покупателей товара, и эти интересы могут разнонаправленными. Кто-то из них приобретет пакет программного обеспечения за его технические характеристики, другой – за простоту в использовании, третий — за экономическую выгоду, которую он принесет. Поэтому, менеджеры должны понимать персональные потребности всех покупателей, с которыми они сталкиваются, и научиться доносить до них информацию о соответствующих преимуществах своего предложения. К сожалению, большинство компаний редко обучают своих менеджеров тому, как сегментировать своих клиентов, поэтому обычно всем потенциальным клиентам рассылаются одни и те же предложения. Изменения тип клиента, являются более важными, чем изменения в предложениях, но очень часто руководители отделов продаж не уделяют этому факту должного внимания. Возможно, руководство не понимает важности этого, или предпочитает, чтобы менеджеры сами занимались решением этих вопросов. В итоге клиенты не удовлетворены, менеджеры находятся в постоянном напряжении и стрессе, сделки проваливаются.
Теперь руководителю необходимо осознать, что проблемы, которые выявлены в результате анализа, находятся за пределами только лишь навыков продаж. Этот тип анализа убирает из из фокуса преобразований менеджера, и помещает туда компанию в целом, где и могут совершаться долгосрочные изменения на более высоком уровне – это и есть системный подход к изменениям. Руководителю важно по итогам проведенной аналитической работы запустить какие-то реальные преобразования в своем отделе продаж.
Каким образом модифицировать отдел продаж? Что следует изменить в существующей системе продаж? Традиционно выделяют следующие взаимозависимые компоненты, определяющие эффективность работы любого отдела продаж:
· Стратегии продаж
· Процессы и технологии продаж
· Навыки продаж
· Инструменты, облегчающие продажи
· Показатели эффективности продаж
Для того, чтобы достигнуть поставленных целей, ради которых задуманы изменения, необходимо постоянное усиление любого изменения, чтобы оно закрепилось и пустило корни. К сожалению, собственники и ТОП-менеджеры не осознали, что усиление – это не просто приложение больших усилий со стороны руководителя компании. Усиление преобразований должно и может происходить повсеместно. Стратегии, процессы, навыки, инструменты и параметры, характеризующие отдел продаж, должны функционировать все вместе, чтобы внедрить запланированные преобразования в компанию и сделать их ее частью.
Переосмысление стратегий отдела продаж приводит к большому эффекту в процессе разработки и внедрения изменений. К примеру, если для действующего отдела продаж существует сложности в общении с новыми типами клиентов, рекомендуем рассмотреть вариант деления отдела продаж на группы продавцов с дополнительными областями знаний: например технический специалист, специалист в области финансов и специалист в необходимой отрасли, каждый из которых сможет разговаривать на языке, понятном определенному типу клиентов. Или, если необходимо работать с очень сложным комплексным решением, которое ориентировано на покупателей с высоким уровнем технических знаний, возможно, стоит создать отдельную команду для работы с этим решением, а не пытаться «насиловать» существующий отдел продаж. Изменение стратегии работы отдела продаж может усовершенствовать способ продаж компании.
Процесс и технологии продаж – это одна из важнейших составляющих успешных результатов от внедрения изменений в работу отдела продаж. Например, если в данный момент действующие менеджеры в силу загруженности не успевают работать над задачей поиска и привлечения новых клиентов, то процесс по поиску и проработке новых клиентов (клиентских групп), выделяется в отдельный процесс, им занимается отдельный сотрудник, который собрав необходимую информацию о клиенте, проведя предварительные переговоры, передает клиента его персональному менеджеру, который работает дальше с ним на постоянной основе. Изменение процесса продажи – это гарантированный способ изменить поведение и результативность менеджеров.
Инструменты продаж – это важный помощник для внесения изменений в работу отдела продаж. Если менеджерам сложно дается формирование новых комплексных решений для клиента, стоит создать для них специальный инструмент по формированию предложения, который поможет им разрабатывать адекватные решения для удовлетворения потребностей клиентов. Если существуют проблемы с донесением до определенных типов клиентов информации о выгодных для них предложениях – следует подготовить презентации, ориентированные на данные типы клиентов, или интернет страницы, посвященные потребностям отдельных групп клиентов. На практике существует реальные возможности разрабатывать и внедрять совокупность полезных инструментов для помощи в решении практически любой проблемы в организации работы отдела продаж.
Навыки продаж – это самое популярное направление, в котором руководители пытаются улучшить свой отдел продаж: выявление потребностей новых клиентов, их поиск, управлении отношениями с действующими клиентами, кросс-продажи, формирование новых решений и определение их стоимости. Все перечисленные навыки действительно необходимы именно при переходе к продаже решений. Развитие индивидуальных навыков менеджеров всегда лежит в основе процесса улучшения работы отдела продаж, но список навыков, необходимых для успешного перехода от товаров к комплексным решениям, может существенно отличаться от тех навыков, которым менеджеров обучали ранее и которыми они обладают в на момент старта преобразований.
Изменение показателей эффективности работы менеджеров – это очень эффективный способ оказания влияния на поведение сотрудников. Если руководитель считает, что менеджеры выставляют слишком низкую цену для новых решений, то следует измерять и фиксировать прибыльность каждой сделки, вместо ее дохода. Если менеджеры не достаточно продвигают новый продукт - комплексные решения, так как они не чувствуют себя комфортно, продавая его – следует измерять и фиксировать набор предложений, реализуемых каждым менеджером. Что измерено, то сделано. Даже без привязки показателей эффективности к денежному вознаграждению менеджеров, правильно составленные показатели эффективности и их отслеживание привлекут внимание менеджеров к тем областям, над которыми им необходимо поработать.
Как только у руководителя будет готов список проблемных мест, с которыми необходимо работать отделе продаж, следует продумать, каким образом возможно изменить каждый компонент существующей системы продаж, чтобы запустить и закрепить улучшения, которые необходимо произвести. Приложив усилия и используя творческий подход, реально разработать изменения в стратегиях, процессах, навыках, инструментах и показателях эффективности отдела продаж, сочетание которых и обеспечит успешный переход от продажи продукта к продаже комплексных решений.
По предложенному алгоритму анализа и составления плана изменений отдела продаж можно проработать практически любое изменение, осуществление которого необходимо отделу продаж.
В завершении отмечу, что проблемы управления изменениями являются сегодня одними из наиболее волнующих и обсуждаемых в бизнес сообществе. Современная реальность весьма динамична и не предсказуема. Управление изменениями становится технологиями повседневного применения. Если собственники и руководство компании активно инициирует изменения, поощряют открытое обсуждение текущих вопросов с сотрудниками, корректируют ход внедрения принятых решений – шансы такой компании на успех существенно повышаются. Проработав свою эффективную технологию управления изменениями можно получить конкурентное преимущество, которое является необходимым условием для развития компании.
· Сложность и комплексность предложения;
· Непонятность клиенту пользы предложения;
· Ценообразование и структура прибыли;
· Вариативность предложений
Как это влияет на то, каким образом будет работать отдел продаж? Переход от товаров к комплексным услугам и решениям создает дополнительную нагрузку на менеджеров, так как решения являются сложными продуктами, включающими в себя множество товаров и услуг, направленных на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов. Теперь менеджерам будет необходимо понимать, разъяснять и обобщать в своем сознании информацию о существенно более сложных сделках. Переход от товаров с конкретной и понятной выгодой к комплексным услугам и решениям, с неосязаемой, неопределенной пользой ставит более сложную коммуникационную задачу перед менеджерами. Им потребуются дополнительные навыки ценообразования, а от руководителя отдела продаж необходима система контроля за ценообразованием и прибыльностью сделок. В результате большого набора различного рода комплексных решений, а также продаж простых товаров, нагрузка на менеджеров сильно увеличится. Есть большая вероятность того, что большинство менеджеров не сможет эффективно предлагать весь набор предложений, и начнет пренебрегать какими-либо из них, делая выбор не в пользу продажи комплексных решений. Все это определяет сложности для сотрудников для завершения сделок. Вывод: понадобятся более компетентные сотрудники, новая система ценообразования и контроля за прибыльностью сделок. Прежде чем начинать перестраивать отдел продаж для работы с комплексными решениями, важно понять природу того, что предлагается продавать, и осознать, каким образом это повлияет на ежедневный набор функциональных обязанностей менеджеров.
Во-вторых, необходимо проанализировать, кому осуществляются продажи и как изменятся клиенты с введением новых предложений. С уверенностью можно сказать, что теперь отделу продаж необходимо работать с новым типом клиентов. При переходе от продажи товаров к продаже комплексных решений, расширяется круг покупателей, с которыми будет сталкиваться отдел продаж, и важно, чтобы сотрудники осознавали всю многогранность данного изменения. Процесс продаж комплексных решений гораздо сложнее, и предполагает большее количество участников, заинтересованных в сделке со стороны клиента. Это потребует от компаний соответствующего изменения процесса и технологий продажи. Менеджерам потребуется освоить все этапы нового процесса продажи и быть в состоянии определять все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения о покупке и реализации решения. Очень мало менеджеров в состоянии быстро освоить эти процессы. Во-вторых, дополнительные участники со стороны клиента будут иметь потребности отличные от интересов покупателей товара, и эти интересы могут разнонаправленными. Кто-то из них приобретет пакет программного обеспечения за его технические характеристики, другой – за простоту в использовании, третий — за экономическую выгоду, которую он принесет. Поэтому, менеджеры должны понимать персональные потребности всех покупателей, с которыми они сталкиваются, и научиться доносить до них информацию о соответствующих преимуществах своего предложения. К сожалению, большинство компаний редко обучают своих менеджеров тому, как сегментировать своих клиентов, поэтому обычно всем потенциальным клиентам рассылаются одни и те же предложения. Изменения тип клиента, являются более важными, чем изменения в предложениях, но очень часто руководители отделов продаж не уделяют этому факту должного внимания. Возможно, руководство не понимает важности этого, или предпочитает, чтобы менеджеры сами занимались решением этих вопросов. В итоге клиенты не удовлетворены, менеджеры находятся в постоянном напряжении и стрессе, сделки проваливаются.
Теперь руководителю необходимо осознать, что проблемы, которые выявлены в результате анализа, находятся за пределами только лишь навыков продаж. Этот тип анализа убирает из из фокуса преобразований менеджера, и помещает туда компанию в целом, где и могут совершаться долгосрочные изменения на более высоком уровне – это и есть системный подход к изменениям. Руководителю важно по итогам проведенной аналитической работы запустить какие-то реальные преобразования в своем отделе продаж.
Каким образом модифицировать отдел продаж? Что следует изменить в существующей системе продаж? Традиционно выделяют следующие взаимозависимые компоненты, определяющие эффективность работы любого отдела продаж:
· Стратегии продаж
· Процессы и технологии продаж
· Навыки продаж
· Инструменты, облегчающие продажи
· Показатели эффективности продаж
Для того, чтобы достигнуть поставленных целей, ради которых задуманы изменения, необходимо постоянное усиление любого изменения, чтобы оно закрепилось и пустило корни. К сожалению, собственники и ТОП-менеджеры не осознали, что усиление – это не просто приложение больших усилий со стороны руководителя компании. Усиление преобразований должно и может происходить повсеместно. Стратегии, процессы, навыки, инструменты и параметры, характеризующие отдел продаж, должны функционировать все вместе, чтобы внедрить запланированные преобразования в компанию и сделать их ее частью.
Переосмысление стратегий отдела продаж приводит к большому эффекту в процессе разработки и внедрения изменений. К примеру, если для действующего отдела продаж существует сложности в общении с новыми типами клиентов, рекомендуем рассмотреть вариант деления отдела продаж на группы продавцов с дополнительными областями знаний: например технический специалист, специалист в области финансов и специалист в необходимой отрасли, каждый из которых сможет разговаривать на языке, понятном определенному типу клиентов. Или, если необходимо работать с очень сложным комплексным решением, которое ориентировано на покупателей с высоким уровнем технических знаний, возможно, стоит создать отдельную команду для работы с этим решением, а не пытаться «насиловать» существующий отдел продаж. Изменение стратегии работы отдела продаж может усовершенствовать способ продаж компании.
Процесс и технологии продаж – это одна из важнейших составляющих успешных результатов от внедрения изменений в работу отдела продаж. Например, если в данный момент действующие менеджеры в силу загруженности не успевают работать над задачей поиска и привлечения новых клиентов, то процесс по поиску и проработке новых клиентов (клиентских групп), выделяется в отдельный процесс, им занимается отдельный сотрудник, который собрав необходимую информацию о клиенте, проведя предварительные переговоры, передает клиента его персональному менеджеру, который работает дальше с ним на постоянной основе. Изменение процесса продажи – это гарантированный способ изменить поведение и результативность менеджеров.
Инструменты продаж – это важный помощник для внесения изменений в работу отдела продаж. Если менеджерам сложно дается формирование новых комплексных решений для клиента, стоит создать для них специальный инструмент по формированию предложения, который поможет им разрабатывать адекватные решения для удовлетворения потребностей клиентов. Если существуют проблемы с донесением до определенных типов клиентов информации о выгодных для них предложениях – следует подготовить презентации, ориентированные на данные типы клиентов, или интернет страницы, посвященные потребностям отдельных групп клиентов. На практике существует реальные возможности разрабатывать и внедрять совокупность полезных инструментов для помощи в решении практически любой проблемы в организации работы отдела продаж.
Навыки продаж – это самое популярное направление, в котором руководители пытаются улучшить свой отдел продаж: выявление потребностей новых клиентов, их поиск, управлении отношениями с действующими клиентами, кросс-продажи, формирование новых решений и определение их стоимости. Все перечисленные навыки действительно необходимы именно при переходе к продаже решений. Развитие индивидуальных навыков менеджеров всегда лежит в основе процесса улучшения работы отдела продаж, но список навыков, необходимых для успешного перехода от товаров к комплексным решениям, может существенно отличаться от тех навыков, которым менеджеров обучали ранее и которыми они обладают в на момент старта преобразований.
Изменение показателей эффективности работы менеджеров – это очень эффективный способ оказания влияния на поведение сотрудников. Если руководитель считает, что менеджеры выставляют слишком низкую цену для новых решений, то следует измерять и фиксировать прибыльность каждой сделки, вместо ее дохода. Если менеджеры не достаточно продвигают новый продукт - комплексные решения, так как они не чувствуют себя комфортно, продавая его – следует измерять и фиксировать набор предложений, реализуемых каждым менеджером. Что измерено, то сделано. Даже без привязки показателей эффективности к денежному вознаграждению менеджеров, правильно составленные показатели эффективности и их отслеживание привлекут внимание менеджеров к тем областям, над которыми им необходимо поработать.
Как только у руководителя будет готов список проблемных мест, с которыми необходимо работать отделе продаж, следует продумать, каким образом возможно изменить каждый компонент существующей системы продаж, чтобы запустить и закрепить улучшения, которые необходимо произвести. Приложив усилия и используя творческий подход, реально разработать изменения в стратегиях, процессах, навыках, инструментах и показателях эффективности отдела продаж, сочетание которых и обеспечит успешный переход от продажи продукта к продаже комплексных решений.
По предложенному алгоритму анализа и составления плана изменений отдела продаж можно проработать практически любое изменение, осуществление которого необходимо отделу продаж.
В завершении отмечу, что проблемы управления изменениями являются сегодня одними из наиболее волнующих и обсуждаемых в бизнес сообществе. Современная реальность весьма динамична и не предсказуема. Управление изменениями становится технологиями повседневного применения. Если собственники и руководство компании активно инициирует изменения, поощряют открытое обсуждение текущих вопросов с сотрудниками, корректируют ход внедрения принятых решений – шансы такой компании на успех существенно повышаются. Проработав свою эффективную технологию управления изменениями можно получить конкурентное преимущество, которое является необходимым условием для развития компании.