Современные исследования показывают, что на эффективность работы магазина и уровень его прибыли огромное влияние оказывает вовлеченность персонала. Не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности и развития магазина или сети в независимости от формата. Как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей? Как оценить текущий уровень вовлеченности? Что снижает её уровень? На эти и другие вопросы вы найдёте ответы в данной статье.

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе магазина/сети, в котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Вовлеченность – это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет им выполнять работу как можно лучше. «Лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме». Вовлеченные сотрудники позитивно отзываются о компании при общении с коллегами, клиентами, друзьями. Они связывают свое будущее с этой компанией. Вовлеченные сотрудники мотивированны прикладывать дополнительные усилия, работая в компании. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.

Если рассматривать вовлеченность персонала как характеристику отношения работника к труду, то вполне очевидно, что субъективной (внутренней) стороной этого является структура мотивов к определенным аспектам отношения к труду: к материальному вознаграждению за труд, к содержанию труда, к процессу труда и др., а объективной − инициативные действия работника в процессе труда, направленные на выполнение своей работы с высокой эффективностью и улучшение других показателей труда.

Результаты исследований вовлеченности персонала свидетельствуют об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности компании. Исследование Gallup, проведенное несколько лет назад, выявило, что:

- компании, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;

- факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Также интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн. Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн. На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.

Какими же качествами обладает вовлеченный сотрудник?
Перечислим основные из них, которые особенно актуальны в розничной торговле:

1. Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
2. Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
3. Эмоционально переживает о состоянии компании.
4. Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
5. Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
6. Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
7. С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
8. Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
9. Соблюдает сроки выполнения задач.
10. Проявляет ответственность, пунктуальность.
11. Добросовестный, старательный.
12. Стремится к достижению цели.

Существует несколько факторов, влияющих на вовлеченность персонала в деятельность организации. К этим факторам относятся следующие:

1. Карьерный и профессиональный рост. Организации с высоким уровнем вовлеченности создают своему персоналу условия для развития личных способностей, обретения новых навыков и знаний, личностной реализации.

2. Оценка и поощрение результативных сотрудников. Руководителям следует оценивать, материально и морально поощрять результативных сотрудников.

3. Ясность организационных ценностей. Персоналу необходимо знать и понимать организационные ценности и миссию организации.

4. Уважительное отношение к персоналу. Необходимо уважительно относиться к каждому сотруднику.

5. Участие сотрудников в управлении. Персоналу необходимо иметь возможность принимать решения относительно вопросов, способных повлиять на эффективность труда. Руководители высоко вовлеченных команд формируют доверительную и стимулирующую к работе атмосферу, в которой сотрудников призывают предлагать свои идеи и подходы к труду, способные повысить эффективность работы организации.

6. Создание престижного имиджа продукции и предприятия. Вовлеченность персонала зависит от его собственного восприятия качества продукции/услуг и имиджа организации.

7. Прочие факторы, влияющие на вовлеченность:

• равные возможности в развитии и росте для всех сотрудников;
• объективное и непредвзятое отношение ко всем сотрудникам;
• справедливое материальное вознаграждение и премирование особо результативных сотрудников;
• комфорт и безопасность рабочих мест;
• интерес к профессии и процессу труда.

Итак, основные вводные о вовлеченности мы обозначили. Теперь поделимся нашим опытом из практики работы с розничными компаниями разного масштаба.

Однажды у нас в шутку спросили: «А где бы взять такую прививку, чтобы бодро и с песнями, с инициативой и желанием все двигались в едином порыве?». Мы тоже посмеялись. Нет таблеток от всего, но есть то, что стоит создать, чтобы такие чудеса генерировали сами себя. Речь идет о вовлекающей среде. Чтобы подробнее ее обсудить, приведем лишь 3 наиболее часто встречающихся факта.

Факт № 1. Сейчас работодатели часто упоминают так называемый «базовый уровень уважения» как необходимую основу структуры мотивов. Речь, откровенно говоря, идет о простых проявлениях «заботы» о сотруднике: температура в помещении, удобство оборудования, форма и ее качество, качество необходимых расходных материалов, качество помещения приема пищи, туалетных и бутовых помещений и прочего – словом то, что чаще всего относят к критериям удовлетворенности трудом. Сотрудники считывают именно это базовым (обязательным) уровнем уважения к себе со стороны компании, причем категоричность требований к его наличию и содержанию растет. По нашим наблюдениям, большинство требований вполне себе обоснованные.

Факт №2. Несмотря на сохраняющийся интерес к стабильности, все ярче проявляется еще одно категоричное требование со стороны сотрудников «жить сейчас, а не потом». Как это сказывается на вовлеченности? Да прямым образом! Философия «подожди и потерпи, глядишь и будет» постепенно стирается. Носители новой философии «сейчас, теперь, а не потом» прекрасно осознают, что находятся в условиях бизнеса, но соизмерить свой вклад и рост бизнеса могут не всегда. Отсюда череда претензий «я вам вон сколько, а вы мне вот сколько».

Факт №3. Работодатель сейчас, иной раз, больше заинтересован в работнике, нежели сам торговый персонал в рабочем месте. Легкость, с которой персонал мигрирует, принимает решение о переходе в другие компании (порой компании-конкуренты) задает отчетливое направление поиска ответов на вопрос «как вовлечь и удержать?».

Предлагаем разобраться с возможными контрмерами по каждому из фактов.

Факт №1 «Базовый уровень уважения». В нашей практике мы встречаем: опросы\фокус-группы с торговым персоналом на темы связанные с улучшений условий быта. Удивительные вещи: большинство сотрудников хотели бы малого, чтобы чувствовать со стороны компанию большую заботу. В случае, если предложения требуют особых вложений поступают так: каждое предложение, внесенное на рассмотрение, проходит стадию, где финансисты совместно с руководителями проводят расчет «что, на сколько и за какой период нужно продать, чтобы получить желаемое». Очень часто, сумма необходимого заработка помещается на всеобщее обозрение и каждый день (!) вносятся корректировки. Сам факт достижение желаемого сотрудниками воспринимается как событие, не говоря уже о том, что динамика интересна всем, при необходимости виден вклад каждого, процесс достижения становится интересен сам по себе. Вот так реализуются 2 из 6-ти принципов создания вовлекающей среды: принцип online, когда есть возможность отслеживать динамику изменений, соизмерять ее с другими показателями; и принцип событийность, когда за любой цифрой цели стоит радостное событие, контрастное к повседневной жизни.

Факт №2. «Сейчас, теперь, а не потом». Здесь работают сразу несколько принципов построения вовлекающей среды.

Принцип прозрачности. Готовность к открытой позиции: обсуждения сложностей, признания ошибки, совместного разбора полетов и обозначения сильных сторон и поиска улучшений. В нашем опыте здесь хорошо работает детализация процессов и процедур. Как только что-то становится «понятно» и «прозрачно», находятся идеи как сделать лучше, как усовершенствовать. Здесь потребуется изрядное терпение, т.к. большинство не видят и не представляют сложность деятельности друг друга. 1-2 дня «в гостях у функции» в качестве стажера или даже наблюдателя дают удивительный силы импульс желания повлиять и изменить к лучшему, предложить как сделать по-другому. Мы уже не говорим о том, что отношения между сотрудниками разных функций улучшаются, и появляется большая степень уважения к требованиям друг друга. Обратим внимание, что над принципом прозрачности, хорошо бы научить давать обратную связь друг другу так, чтобы хотелось меняться, а не разругаться окончательно. Великолепные результаты, по нашему опыту, дает кратковременное обучение сотрудников пониманию типов потерь (философия бережливости Toyota) и запуск внутреннего соревнования по их устранению. Продолжая идею прозрачности, результаты аттестаций, оценок и сотрудников, и руководителей доступны всем, как и результаты по просу 360°.

Принцип доступности. Речь идет о беспрепятственной доступности руководителей, в первую очередь. Как это организовать – каждая компания решает сама: кто-то устраивает ежеквартальные встречи с руководителями вышестоящего уровня, иногда это вебинар\трансляция, кто-то устраивает «обратную связь наоборот» от сотрудников непосредственному руководителю каждый месяц. Помимо обратной связи у каждой из сторон есть возможность обеспечить прозрачность понимания ряда вопросов, поделиться информацией, заключить договоренности. помним, что параллельно вы активно развиваете культуру обратной связи, что само по себе закрепляет вовлеченность в происходящее, небезразличие ко всему, что происходит.

Факт №3. Легкость принятия решений о перемене места работы

Здесь, безусловно, масса влияющих факторов, но нам ведь нужна вовлекающая среда, из которой не хотелось бы уходить, а не кандалы на ноги. Большинство из «легко меняющих место» оценят, если нам удастся реализовать в среде торгового коллектива 3 простых принципа.

Принцип результативности. Торговый коллектив, точно знающий критерии результата сам легко констатирует его достижение. Наша задача создать территорию, где каждый имеет успешный опыт достижения поставленной цели и сохранения результативности. Как? Признавать результаты и достижения торгового персонала, особенно ценен индивидуальный результат! Это не само собой разумеющийся факт, это ре-зуль-тат, а он не врет. Это не выполнение функциональных обязанностей, это то, что сделано в соответствии с критериями. Вот это – признавайте и говорите об этом, в лицах, цифрах и от души. Хорошо бы знать о результатах руководителей. Что? А как вы хотели? От осинки не родятся апельсинки. Требовать результата может тот, кто сам его достигает.

История побед. Каждому понятен вклад каждого в общий результат. Отлично работает даже в формате 5-10 минут, когда кто-то из торговой команды вспоминает и рассказывает как можно подробнее о победе\достижении другого. Так формируется в вовлекающей среде уважение к победам и желание достигать результата чаще.

История поддержки. На вовлеченность других работает оказание результативной поддержки в достижении результата (сопричастность к победе коллеги). И вот об этом так же стоит завести привычку говорить. Вполне возможно в формате благодарности («Я благодарен… за…далее подробнее). По общероссийской статистике, именно дефицит благодарности в команде торгового персонала часто приводит к падению вовлеченности. Есть чудесное слово «увАжить», в русском языке.. Именно этого не хватает многим от непосредственного руководителя и коллег.

Таким образом в создании вовлекающей среды в торговой Компании стоит придерживаться нескольких несложных принципов, которые мы получили по результатам многолетней практики:

• результативность
• прозрачность
• доступность
• online
• история побед
• история поддержки
• событийность

Исходя из нашей практики (в том числе и с розничными компаниями), если эти принципы не достаточно или совсем не реализованы, можно выделить следующие «симптомы» низкой вовлеченности:

· систематическое нарушение трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят в конкурирующие компании.

· невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.

· отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).

· нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Какие ошибки снижают вовлеченность персонала магазина в работу?

Ошибка 1. Делегирование руководителем вопросов найма и управления персоналом другим людям.

Подчеркнем. Приходят в компанию, уходят от руководителя. Как можно ближе к людям. Это слишком дорогой ресурс, чтобы им размениваться.

Ошибка. 2 Сотруднику не объясняется значимость его работы, его вклад в общий результат.

В нашей ментальности, сотрудникам принципиально важно знать ответ на вопрос «зачем» он это делает, почему это так важно, почему это важно сделать именно так (смысл)

Ошибка 3. Сотрудникам не понятны перспективы развития компании.

Люди хотят обладать видением: себя в будущем в успешной компании, у которой все хорошо, а также видеть собственное место в этом видении. Только тогда они понимают, что нужно усовершенствовать у себя теперешних, чтобы оказаться в привлекательном будущем.

Ошибка 4. Сотрудники не увлечены целями компании.

А что вы хотели? Если не понятно зачем и к чему идем, кого это взбодрит? Цели сами по себе как цифры, или доли, мало кому интересны. Торговый персонал имеет право обсуждать с руководителями смысл этих целей (почему и зачем именно такие цели, почему это важно). И уж тем более стоит потрудиться над отчетливым видением события, когда цель сбудется: как это повлияет на жизнь конкретного сотрудника торговой команды, как изменится его привычная жизнь, что вообще хорошего произойдет. Да, какое, кстати отношение цель компании, имеет к его собственной цели, например в этом году.