Александр Гудиев

Матрица GRPI-TPC

Инструмент сопровождения роста команды, созданный на основе модели командной эффективности GRPI Ричарда Бэкхарда и матрицы TPC Ноэля Тичи
Александр Гудиев
Модель GRPI была впервые представлена Ричардом Бекхардом (1972) и далее разрабатывалась и популяризировалась Ирвином Рубиным, Марком Пловником и Рональдом Фраем (1977).
Интересное объединение – модели развитие команды GRPI (Бэкхарда – Рубина, Пловнки и Фрая) и матрицы TPC (ноля Тичи) было описано экспертами Systemic Excellence Group. Объединение этих двух разработок позволяет получить эффективный инструмент сопровождения роста команды, который можно использовать в различных процессах взаимодействия – при проведении kik-off встреч, совещаний, ретроспектив и т.п.

[Кик–офф или установочная встреча – это встреча с командой перед началом проекта. На ней обсуждают цели проекта и ожидания команды и заказчика, проясняют роли участников проекта, знакомят команду проекта с заказчиком]

Модель развития команды GRPI
Модель GRPI была впервые представлена Ричардом Бекхардом (1972) и далее разрабатывалась и популяризировалась Ирвином Рубиным, Марком Пловником и Рональдом Фраем (1977).
GRPI – это аббревиатура, описывающая последовательность ключевых аспектов, определяющие развитие и эффективность команды:
  1. Цели (Goals)
  2. Роли (Roles)
  3. Процесса (Processes)
  4. Межличностые взаимодействия (Interactions)

В дальнейшем Ноэль Тичи (автор теории «двигателя лидерства») на основе структуры GRPI проанализировал командные конфликты и подчеркнул их каскадный характер (см. Притчетт, Тичи и Коэн, 1998; Тичи, 2002). Он отметил, что на каждом уровне «каскада» GRPI нерешенные конфликты накапливаются в соотношении 80%:20%:
  • 80% конфликтов в командах объясняются неясными целями
  • Из оставшихся 20%, 80% – определяются неясными ролями
  • Из оставшейся части – снова 80% приходится на область неясных процессов
  • И, наконец, только 1% конфликтов возникает по причине межличностных отношений

Т.е. нерешенность проблем на одном «уровне» оказывает влияние на последующие «уровни», а проблемы на более низких «уровнях» часто являются симптомами конфликтов на более высоких «уровнях»:

  • Если цели не ясны, возникнет неопределенность в отдельных ролях
  • Если роли неясны, это приведет к кумулятивному конфликту внутри процессов
  • Если процессы неясны, накопленные конфликты на более высоких уровнях проявятся на уровне межличностных отношений

Поэтому крайне важно установить абсолютную ясность на каждом уровне, начав, прежде всего с целей, как объединяющей всю команду основы.


Цели (Goals)

Цели обеспечивают основу командной работы, дают направление команде, лежат в основе командной идентичности и создают основные смыслы. Важно, чтобы все члены команды одинаково понимать и принимать общие цели. Кроме того, согласование целей команды и индивидуальных целей ложатся в основу приверженности и вовлеченности. В основе различных подходов к постановке командных целей лежит подход, сформулированный Дораном и Дюкером и известный всем, как SMART (см. Doran, 1981; Drucker, 1998).

  • Конкретные. Конкретные цели приводят к конкретным результатам. Цель (цели) должна (должны) относиться к реальным и актуальным бизнес-задачам, очевидным для команды. Команда должна понимать контекст ситуации, лежащей в основе поставленной цели, должна быть в состоянии ответить на вопросы «кто», «что», «почему», «когда» и «как».
  • Измеримые. У команды должны быть точные критерии для измерения прогресса в достижении поставленных целей.
  • Достижимые. С одной стороны, постановка чрезмерно сложных целей может привести к нерациональной трете ресурсов, или даже к полному провалу. С другой стороны, слишком простые цели могут оказаться недостаточно вдохновляющими, не создающими должный уровень мотивации у команды.
  • Согласованные. Цели команды должны быть очевидно связаны с целями организации.
  • Определенные по времени. Цели должны включать четкие сроки и этапы, согласованные всеми членами команды, создающими у людей понимание необходимости действовать без промедлений.

Роли (Roles)

Чтобы команда могла функционировать, каждый член команды должен иметь четкое представление о том, кто что делает, кто за что отвечает, и должен знать объем своих полномочий. Члены команды должны четко знать свои роли, быть согласными и удовлетворенными и своими ролями, и обязанностями, быть готовыми сотрудничать с другими членами команды в рамках своих и их ролей. Можно выделить следующие, наиболее значимые компоненты ролей:

  • Полномочия. Полномочия устанавливают определенный уровень свободы для человека действовать в рамках этой роли, создают пространство для действий, инициатив и принятия решений в рамках роли.
  • Ответственность. Каждый член команды должен нести ответственность за результаты, определенные его ролью, которые могут быть оценены как качественно, так и количественно. Четкое распределение ответственности также дает членам команды понимание того, к кому из коллег и в каких ситуациях им следует обращаться.
  • Круг задач. По сути, это любая деятельность, направленная на достижение целей в рамках роли, внутри команды. При распределении задач внутри команды, крайне важно быть уверенным в том, что соответствующий член команды обладает необходимыми способностями, навыками, опытом и стремлением выполнять решать именно эти задачи, выполнять именно эту.

Процессы и процедуры (Processes)

Внедрение и поддержание стандартов и процедур командной работы помогает преодолевать неоптимальности в областях принятия решений, контроля, координации и коммуникации (Wong, 2009). Они способствуют воспроизведению определенного уровня качества продукции, обеспечивая при этом достаточную операционную гибкость. Определение базовых командных стандартов и процедур на этапе формирования и продолжение этой работы на этапе нормирования поддерживает команду в достижении её целей, упорядочивая взаимодействия внутри команды. Число и характер командных процессов зависит от типа команды и её задач. При этом, можно выделить ряд наиболее важных для работы команды направлений, требующих формализации:

  • Коммуникации. Это то, что является основой взаимодействия членов команды. Поэтому важно определить каналы коммуникации, их назначение и правила использования. Благодаря развитой системе каналов коммуникации: регулярным встречам, планеркам, коуч-сессиям, круглым столам и т.п. формируется единое, неразрывное информационное поле команды. Появляется возможность оперативного информирования и внесения быстрых корректив в действия всей команды.
  • Принятие решений. Четкое распределение ролей и полномочий является основой для быстрого принятия решений. Однако для решений, которые должны приниматься коллективно, или для решений, требующих разнообразной экспертизы, должен быть определен понятный всем членам команды процесс/процедура. Это описание того, как члены команды должны взаимодействовать на всех этапах процесса принятия решений, какие при этом действуют стандарты (например, на формат сообщений) и ограничения (например, на время ответа). Подобные процедуры существенно сокращают время, необходимое на принятие адекватного и согласованного решения.
  • Управление конфликтами. Команды состоят из обычных людей и, поэтому, всегда существует вероятность возникновения конфликтов между её членами. Для управления конфликтами в команде принимается четкий регламент, позволяющий быстро их разрешать и не допускать эскалации.

Межличностное взаимодействие (Interactions)

Межличностный раздел модели GRPI описывает отношения между членами команды и направлен на установление уважительных, доверительных отношений, формированию принятия друг друга, выстраиванию системы, поддерживающей и развивающей обратной связи и т.п. Так же, как и с предыдущими разделами (цели, роли, процессы) в отношении принципов межличностного общения необходимо создание понятных всем, прозрачных и принимаемых всеми членами команды правил.

В качестве примера такого «свода правил» можно привести принцип т.н. «Эмоционального банковского счета» (Covey, 2004), метафоры для определения и укрепления уровня доверия с помощью «депозитов и снятия средств» в отношениях. Эти принципы основаны на попытке честно попытаться понять, что важно для членов вашей команды, не умаляя того, что важно для вас, и соответствующим образом скорректировать свое поведение.


  • Обращайте внимание на мелочи.

Проявляйте вежливость и симпатию к коллегам, например, улыбнитесь или сделайте комплимент, предложите свою помощь.

  • Выполняйте обязательства

Это важная и прочная основа для развития доверия. Люди верят в обещания, и невыполнение их может привести к отторжению.

  • Уточняйте ожидания

Убеждайтесь, что ваши ожидания и ожидания других людей совпадают и соответствуют действительности. Уделайте этому достаточно времени, используйте навыки активного слушания.

  • Демонстрируйте личную честность

Доверие – это основа хороших отношений. Честность означает выполнение обещаний, оправдание ожиданий, проявление уважения.

  • Искренне извиняйтесь при «выводе средств»

Если вы отказываетесь, будьте искренни и объясните это другому человеку.



Добавление модели TPC

Модель GRPI ориентирована на использование с конкретной командой, её целями, ролями, процессами и отношениями между конкретными людьми, входящими в состав этой команды.

Для того, чтобы проанализировать связи команды с более высоким уровнем, Ноэль Тичи создал модель, которая объединяет три основные части организации – стратегию, организацию/процессы и людей – вместе с техническим, политическим и культурным «измерениями». Это позволяет использовать матрицу TPC (Technical-Political-Cultural dimensions) в качестве инструмента для анализа влияния этих аспектов на команду в процессе её развития.


Итоговый инструмент выглядит, как объединение моделей GRPI и TPC и может быть представлена в виде соответствующей матрицы:

Техническое измерение (Technical)
Здесь мы фиксируем наши производственные цели, относящиеся к основной деятельности команды. Описываем роли – как необходимые для достижения целей знания и навыки. Указываем необходимые для достижения поставленных целей процессы. И, наконец, определяем основные коммуникации, необходимые для эффективной работы.

Политическое измерение (Political)
Изучение политического измерения строится вокруг анализа стейкхолдеров команды, т.е. всех лиц и групп, без поддержки которых команда прекратила бы свое существование. Цели, роли и процессы рассматриваются с учетом их интересов, а также потенциала, влияния и связей внутри организации. Эта политическая рефлексия также влияет на межличностные отношения и является важнейшим элементом любого построения команды.

Культурное измерение (Cultural)
Любое развитие команды прямо или косвенно определяется культурой организации в которой действует команда и той культурой, которая создает внутри себя сама команда. Культурное измерение влияет на формирование целей, особенно долгосрочных), процессы обучения, особенности организацию работы, стандарты, принимаемые командой. Учет культурных и личностных особенностей позволяет предотвратить потенциальные проблемы в межличностных отношениях среди членов команды.


Применение GRPI-TPC для развития команды
Сочетание моделей GRPI и TPC может успешно использоваться на разных этапах развития команды в качестве инструмента поддержки этого процесса. GRPI-TPC матрица, например, может быть использована для повышения качества встреч и совещаний, как средство визуализации установленных принципов и правил.
Kick-off meetings. После того, как команда собрана, на установочной встрече, по сути, начинается этап формирования команды. На ней закладывается основа эффективной модели сотрудничества внутри команды и команды с заказчиками и стейкхолдерами. Члены команды обмениваются своими интересами, ожиданиями, пожеланиями. Матрица GRPI-TPC может при этом использоваться в качестве контрольного списка и/или шаблона для фиксации высказанных идей.

Медиационные встречи. Задачами медиационных (или посреднических) встреч является разрешение возникающих в команде конфликтов. Благодаря совместно созданной матрице позиции одних членов команды сопоставляется с позициями других членов команды, а также с целями, процессами и уже существующими принципами. Это помогает найти точки «пересечения» интересов, а, также, обнаружить «слепые пятна» в восприятии ситуации у включенных в конфликтную ситуацию членов команды.

Scrum-встречи. Основываясь на идее гибкого управления проектами (см. Agile Leadership Network, 2013), развитие команды осуществляется в том числе через регулярные встречи. может поддерживаться частыми встречами scrum. В GRPI-TPC матрице фиксируются необходимые роли, процессы и принципы, помогающие превратить этакие встречи в эффективный инструмент оценки статуса-кво команды и организовать эффективную обратную связь.

Ретроспективы. Использование матрицы GRPI-TPC помогает эффективнее проводить анализ извлеченных уроков, учитывать не только формальные цели и процессы, но и организационный контекст, интересы стейкхолдеров, индивидуальные особенности членов команды и т.п.


Ссылки на источники:
1. Agile Leadership Network. (2013). Agile Leadership Network | Accelerate Agility. Agile Leadership Network | Accelerate Agility. Retrieved August 1, 2013, from http://www.agileleadershipnetwork.org
2. Beckhard, R. (1972). Optimizing Team Building Effort. Journal of Contemporary Business, 1(3), 23–32.
3. Covey, S. R. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change (15th Anniversary edition.). Free Press.
4. Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review. Management Review, 70(11), 35–36.
5. Tichy, N. M. (1983). Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics. New York: Wiley-Interscience.
6. Tichy, N. M. (2002). The Leadership Development Program. Presented at the Building the Leadership Engine, Ann Arbor.
7. Wong, Y. (2009). Engineering Management. Retrieved from http://algeri-wong.com/yishan/engineering- management.html

Статья создана на основе материла:

S.Raue, S.Tang, C.Weiland and C.Wenzlik. The GRPI model – an approach for team development. Systemic Excellence Group, 2013. Изначальный материал создавался по лицензией Creative Commons Attribute – Non- Commercial – Share Alike 3.0 Unported License. Копия лицензии доступна по ссылке: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/.

© Центр Командных Компетенций
1993 — 2024
Юридическая информация:

ИП Долгов Максим Валерьевич
ОГРНИП: 312502431400023 от 09.11.2012
Владимирская область, Александровский район, ДПК "Лесные Озера", д.49

email: mdolgov.official@gmail.com